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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需求合理但得亏成狗了,进.[4]
·多项目总是面临冲突无法协.[3]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·需要职能部门的配合的时候.[17]
·项目领导无法正确判断项目.[4]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·用人抓大放小,要学会放权[11]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理,如何才能更.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[12]
·技术出身的管理者,求教如.[14]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
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失败的项目应该谁来负责
[姓    名]  张兰清 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2015/10/22
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我的朋友小王被任命管理一个重要的软件项目,项目组有3个成员。如果该项目不能按照客户的质量要求如期完成,公司将损失大笔收入,这一损失将影响到公司的未来发展。

  但结果是项目在我朋友小王手上失败了!项目不但延期了25%,而且客户还在公司的成员各自开发的模块间发现了明显的集成问题。

  情形是这样的:

  我的朋友小王过去是一个很好的程序员,在去年被提拔为经理。

  ·成员A是一个有能力的程序员,在项目的过程中他被小王的经理调去参加公司的培训课程,这造成了他30%的工作延期,培训回来以后,公司宣布他在完成该项目后将被提拔到新的岗位,于是他一直忙于熟悉新的岗位和经理,他的项目后期工作质量受到了严重影响。

  ·成员B是最没经验的程序员,他的开发进度较慢,不幸的是在项目过程当中他生了5天病,这更加减慢了他的进度。尽管他努力追赶但由于没有任何有经验成员的帮助,他还是不能按时完成任务。

  ·成员C是最有经验的程序员,他的绩效是公司的一个标杆。他被分配完成这个项目最困难的任务,并提前25%完成了该项工作。他还被分配负责集成所有的软件并进行测试,但他声称由于A和B的延误、A的低质量的原因,在你规定的发布时限之前,他没有时间对软件作彻底的测试。

  小王曾经跟A就他不能专注于眼前的工作问题有过几次谈话,但没能见到任何改进。要求休完病假的B加班以赶上进度,他也照办了。小王要C帮助B,他说他做过努力,但他认为B缺乏经验太难交流。综上所述,

  <--我的疑问-->

  1.究竟谁该为项目的失败负主要责任?

  2.在整个项目中,都出现了哪些管理问题?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析11个分析)

黄明辉
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2015-12-08
题目:失败的项目应该谁来负责。。。

分析:提拔了,。。。。就要对小王的工作能力和后果负责。如果觉得他没有经验,就应该辅佐一段时间。

朱同庆
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2015-11-08
题目:项目经理小王负主要责任

分析:对资源的监控,对上对下的沟通,尤其是对项目进度、质量的把控,全部都失控了。

郑凯
省份:天津市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2015-11-04
题目:项目经理应负责

分析:项目经理应该付主要责任,他没有对这些风险采取有效的应对措施;当成员A去培训,有可能延误工期,及成员B请病假时,都应当与职能经理沟通,请求增加项目资源,最初明知成员B欠缺经验,而项目又是一个很重要的项目时就应更换该资源或采取其他方式进行弥补;当成员A无心工作时,应与其正面沟通,如效果不佳,也应及时与职能经理或高层领导沟通,寻求帮助,避免风险升级;总体来说还是因小王的风险应对存在问题,造成的项目失败,所以应由其负主要责任。

赵杰
省份:云南省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2015-10-31
题目:小王责任

分析:当然小王负主要责任,沟通能力一个项目经理应该具备的才能,小王没有处理好这个关系。

丁先
省份:河南省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2015-10-30
题目:项目经理的小王负主要责任

分析:项目经理的小王负主要责任项目风险管理不到位!沟通管理不到位!

艾祈
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2015-10-29
题目:项目经理小王

分析:很显然在这个案例中,项目经理小王需要付主要的责任。项目经理的工作本身就是应该协调,使得项目有序进行。

杨先生
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2015-10-27
题目:责任分主次

分析:小王负主要责任,提拔小王的领导赴次要责任

茅蒀
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2015-10-26
题目:小王负主要责任

分析:项目经理的一个工作就是协调资源,按计划投入相应资源并保证进度。有偏差时要及时“有效果的”的调整,而不是说,每个动作我都做了,没效果而已。在做项目规划的时候,也应该预留备份的选项,以备不时之需。

李先生
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2015-10-26
题目:小王负责任

分析:做为一个项目领导,应该有一个全局观,而不是像普通员工一样,以完成本职工作为目标,当项目出现任何不可控因素,都要提前采取措施,去解决未来可能出现的任何问题,这样才能把问题在盟牙阶段搞定,而不影响大的计划

顿悟
省份:天津市
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2015-10-24
题目:失败的项目应该谁来负责

分析:1答:失败有小王负责,因为小王是领导。2答:管理问题分工不明确
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