关闭
您尚未登录，请登录后提交案例分析！
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 6月 北京上海 PgMP开课，针对2022年9月PgMP认证考试
服
务
区		 网站登录：会员 企业 专家 服务商
企业服务：PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱：发表文章 提问题 发案例
首页：动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动：活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用：基础┊工程┊软件┊制造┊活动┊研发  认证：PMP┊ACP┊PgMP┊IPMP┊P2┊ISPMP┊IMCP┊建造师┊MPM  特色：热点┊奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

网络课程

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

网络课程

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

网络课

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

网络班

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

全球直播

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验
栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目，是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时，您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站，众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚；项目的进展现状必须详细说明；项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
　　 小李从一个著名的IT企业辞职了，为了创业的梦想，自己开了个公司，想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化？
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控？
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了，进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者，求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理，怎么去.[819]
·工期拖了怎么办？[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需要职能部门的配合的时候.[20]
·多项目总是面临冲突无法协.[4]
·需求合理但得亏成狗了，进.[5]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·项目领导无法正确判断项目.[4]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·用人抓大放小，要学会放权[11]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理，如何才能更.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[12]
·技术出身的管理者，求教如.[14]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
版权说明
本网站案例栏目中，案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有，如需转载或引用，请务必注明：案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途，必须得到项目管理者联盟授权，可发邮件至管理员 申请或电话咨询：010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
当前位置：案例首页 >> 多项目管理应该如何正确实施
多项目管理应该如何正确实施
[姓    名]  单明强 [单    位]  真实案例，单位保密 [发布时间]  2015/10/10
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  [项目阶段]  项目全过程

【案例正文】

　　我有两个朋友都是做PMO的，毕业后A朋友去了一家外企，B朋友去了一家私营企业。后来与他们偶尔的一次相聚，听到了他们有关工作的一些事情。

　　A朋友说：他任后同样给总经理递交了一份公司项目管理的改进报告，提出近期的工作重点是在公司中下层员工中宣传项目管理理念，增强员工项目管理执行力。可总经理扫了几眼报告后就放在了一边，同时拿出了自己拟制的一份推进方案让我屈实施。

　　B朋友说：他针对企业现状和问题写了一套项目管理解决方案，其中包括将公司职能型组织结构调整为矩阵型、推行项目化管理、给项目经理和PMO充分授权等措施。B君自信满满的向公司总经理汇报了两次，但每次都只汇报了一半就被其他事情打断，虽然总经理每次都表示会花时间认真读报告并采取措施，但之后就没了下文。

　　<--讨论话题-->

　　1、这两个朋友到底哪里出了问题?

　　2、多项目管理应该如何正确实施?
项目管理者联盟PMP培训
【相关分析】（3个分析）

霍玮		 省份：湖北省
单位：该信息保密
行业：媒体广告文体
 
时间：2019-12-19
题目：结合企业环境

分析：都没有结合企业实际需要，重要干系人的需要，企业战略来制定项目方案都是用自己的角度看企业情况，如同华为那个人，要么有病，。。。要么。。年轻人有好的思想是积极的但是要依据企业情况，分析干系人需求裁剪

二金		 省份：北京市
单位：该信息保密
行业：IT软件
 
时间：2018-09-13
题目：了解现状，收集需求，汇报技巧；多项目先先归类再管理

分析：1，外企A的问题，要先跟干系人去了解现状，尤其是直接上级，老板的想法，听听他们的意见，他们到底关注什么，是关注进度，成本，规范，培训，了解了具体问题后，有针对性的去提供解决方案，并且最小交付，快速迭代。逐步磨合新环境下的沟通路径和方式，摸索老板的思路和风格，逐渐形成配合的默契。2，民企B要举办个宣讲会，抓住老板的注意力。估计老板对现阶段企业的项目情况也不是很重视，所以就可被打断。所以如何提高老板的重视程度，怎么样的方式，形式，抓住痛点，让老板关注，要从这里下手。同时要精简，金字塔结构，结论先行，以上统下，分类，逻辑递进，30秒就汇报结论，3分钟就汇报第一层论据，30分钟就列举事实，讲故事。3，多项目管理，先归类再管理。涉及到项目优先级排序，定位，需求难易程度，资源投入情况。先把项目分类别，比如新产品实施项目，新维护项目，新需求变更项目，新硬件项目，分类后，根据不同类别的经验划分，制定规则，画出关键里程碑，先管理关键点，逐步深入，渗透，刷新方法论，价值观，项目管理意识。总结就是分类，调配，监控，考核。

赵匡胤		 省份：上海市
单位：该信息保密
行业：IT软件
 
时间：2015-10-19
题目：文档方案

分析：主要有方案 ！
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接

项目管理者联盟 版权所有 | 京ICP备10055250号-11 | 京公网安备 11010202009440号
如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者
PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP，PgMP，PfMP，PMI-ACP，PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.