【案例正文 】
我们公司从05年开始在ICT市场攻城拔寨，业务盘子的扩充也带来人员组织的逐步扩大，伴随公司业务的拓展，一系列的后果是公司内部组织人浮于事，公司效益下降。 为执行落实公司的绩效管理战略，公司从各业务部门抽调骨干，充实HR团队，推进公司大战略在各业务基层的落实，小王也被抽调到研发部门负责落实此战略。具体执行中经历的各种得与失暂且放一旁，在基层员工中影响较大的，领基层主管感到棘手的，末位淘汰是重要一个环节。
小王内心深有感触，一个基层业务团队通常10余人，都是共事多年的老伙伴，末位哪位都是难，但公司层面既定的战略方向，必须坚定执行。这样从08年开始，每年基本保持了接近10%的末位淘汰，一直到11年，组织已近乎有1/3的人被新人所替代。
但问题与矛盾逐步在11年显现，前些年虽说末尾淘汰难，但毕竟组织中有相对靠后的人员，有相对不积极的人员，淘汰这些人从事理上还是应该的，可是连续执行4年后10%的末位淘汰后，剩余的员工多为有心上进，有心与公司长期发展的员工。
小王组织的每次半年度绩效考评会，各业务主管都争吵的面红耳赤，有时争吵到深夜十点依旧拿捏不出后面的人选，各业务主管都极力避免自己团队员工排在后面。而且这样的争吵一次比一次艰难。
于此同时，公司管理层绑定了奖金向前10%大幅倾斜的政策，对于前10%的优秀员工进行全员公示，通过小王的实际底层走访，貌似这种大幅度的奖金倾斜并未起到预想的作用，部分员工怨声载道，作为非计件制的研发工作，绩效本身就难以短期内数量化衡量，前10%和前20%甚至前30%的员工差异并非那么明显，但奖金却是1倍的差异。有基层主管半开玩笑给小王讲：“咱们这绩效管理真的鼓舞了绝大部分员工嘛?持续这么10%的末位淘汰，再坚持几年咱们整个队伍都消失了”。
小王回过头来，陷入深思。总体上，公司这些年导入西方公司的绩效管理制度是正确的，我们的确看到公司组织在业务量加速膨胀的过程中人员增幅是相对收敛的，客观上为公司结余了更多利润，客观上也看到更多的员工早起晚归。
<--我的疑问-->
绩效管理是一个企业组织永恒的话题，也不会存在一个万能钥匙，您的组织或公司有哪些好的措施?可以指导小王更好的开展工作嘛?请不吝赐教。
