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    项目管理者联盟《案例》栏目，是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时，您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站，众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚；项目的进展现状必须详细说明；项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
　　 小李从一个著名的IT企业辞职了，为了创业的梦想，自己开了个公司，想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化？
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控？
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了，进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者，求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理，怎么去.[819]
·工期拖了怎么办？[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需要职能部门的配合的时候.[20]
·多项目总是面临冲突无法协.[4]
·需求合理但得亏成狗了，进.[5]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·项目领导无法正确判断项目.[4]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·用人抓大放小，要学会放权[11]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理，如何才能更.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[12]
·技术出身的管理者，求教如.[14]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
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当前位置：案例首页 >> 海外电站的EPC项目遭遇分包商绑架，急求对策
海外电站的EPC项目遭遇分包商绑架，急求对策
[姓    名]  全国 [单    位]  真实案例，单位保密 [发布时间]  2014/5/12
[所属行业]  能源煤电油 [所属主题]  项目成本管理 [项目阶段]  项目控制

【案例正文】

　　1、项目是一个海外电站的EPC项目，业主是项目所在国能源局，总承包商和分包商均为国内企业；

　　2、在执行过程中，分包商提出合同调价诉求，理由是合同资金倒挂，合同额不足以支撑下一步施工，如果不进行合同调价，以停工威胁承包商。

　　3、总承包商一头面临业主的工期罚款的压力，一头面临分包商的合同调价的压力。

　　4、分包商属于资不抵债的企业，耍起赖皮，不承担任何风险，但由于施工项目在国外且项目涉及面广，一时难以更换分包商。所以成本控制越来越失控，目前就成了没有成本控制的局面

　　我刚到这个项目，面临这种局面如何展开工作呢，大家给个建议。
项目管理者联盟PMP培训
【相关分析】（27个分析）

赵景		 省份：河南省
单位：该信息保密
行业：教育科研培训
 
时间：2014-11-25
题目：合作关系

分析：重新签订合同不是一方的意愿，要对方同意才行，所以才觉得被绑架；事情都是人做的，决策都是人定的，做好利益共通，上级做好沟通，看双方如何在协商的基础上能保证工程质量和工期；以后做好分包商的储备和应急预案；良好的合作关系、优质的分包商储备，在海外工程实施的核心

王力		 省份：辽宁省
单位：该信息保密
行业：IT软件
 
时间：2014-10-15
题目：这个不怎么知道

分析：不怎么回，我是来玩新手任务的，对不起打扰了。

杨京		 省份：四川省
单位：该信息保密
行业：能源煤电油
 
时间：2014-07-08
题目：按合同原则处理极具现实性的问题

分析：这个现象在目前的电力行业建设市场中非常常见。目前因为市场的成熟，从业的人员和门槛逐步降低，很多行业规则的利用也呈泛滥化。就本案例而言，总承包单位面临业主的工期压力，这个是总承包单位工作的一个重要方面，也是重要的合同风险之一，应该采取各种措施和办法完成履约工作，努力创造良好的效益；二承包商的合同调价问题难以避免，只能按照合同原则面对处理，毕竟，更换队伍存在很多很现实的问题。在按照合同原则处理的过程中，尽可能将索赔的费用降到最低。当然，如果可能，也可以考虑按合同条款更换队伍。

张权		 省份：北京市
单位：该信息保密
行业：IT软件
 
时间：2014-07-07
题目：约束分包商

分析：这种情况下，对分包商的约束尤为重要，看你们合同是怎么签的。

郝良		 省份：山东省
单位：该信息保密
行业：生产制造
 
时间：2014-07-06
题目：分包商的“绑架”

分析：1.你刚到这个项目，遇到这个情况估计是没有参与分包合同的签署实施；2.具体情况不详，但是这个问题可以是吸引眼球的题目。在国内这么强势的分包商一般是没有的。真有了估计也不是你项目经理搞定的。3.好好分析这个项目，看这个项目在公司内部的情况。了解之后再想办法处理问题。有事还得多给领导汇报。哈哈

王飞		 省份：四川省
单位：该信息保密
行业：房地产
 
时间：2014-07-04
题目：回复“海外项目EPC项目遭遇分包商绑架，急求对策”

分析：1、先组织专家分析项目是否能盈利，工期是否能赶上；2、对影响进度的因素综合分析。国外受到更多不利因素干扰---3、组织分包商和承包商高层会晤，尽量减少损失。

程博		 省份：辽宁省
单位：该信息保密
行业：综合应用
 
时间：2014-07-03
题目：EPC的风险

分析：海外很多项目都是采取EPC的模式进行实施，这样业主的管理难度低风险小，把设计和设备采购的风险都转移给了EPC总承包。实际上为了降级总承包商的风险，在签订分包合同时所有的索赔和调价要有一个前提，就是分包商索赔的前提是在总承包商对业主进行索赔成功时才可以索赔。而且作为总承包商要学会把自身的风险进行转移，转移给有经验的分包商，可以给他们多一点的利益，但同时也要求其承担多一点的风险，这也是一个互补的机制。

刘利群		 省份：北京市
单位：该信息保密
行业：通信与网络
 
时间：2014-07-02
题目：根据合同加强分包商管理

分析：海外工程项目的分包商管理一直是个难题。国内企业尤其是施工单位习惯于先低价中标，项目开始执行后便以各种理由要求调整价格。作为项目经理，一方面不能轻易满足分包商狮子大开口的要求，要对原有分包合同进行仔细研究，即使调整价格也要在一个合理范围内，另一方面要做好更换分包商的准备，即在国内或当地寻找其他分包商。按照案例中的描述，项目已经开始执行有一段时间了，这样更换分包商就基本只能采取议标方式。所以要评估更换分包商和继续使用现有分包商那种方式成本更低，损失更小才能做出决策。此外，作为总包商，项目前期的沟通工作是非常重要的，无论对业主还是分包商都马虎不得。另外作为总包单位，应该有比较丰富预算和造价经验，应该在合同签订之前对分包商的造价进行评估，如果报价过低肯定是有问题的。不是最便宜的报价就一定是最好的。

黄林		 省份：江苏省
单位：该信息保密
行业：工程设计安装
 
时间：2014-06-30
题目：与国内总单位和相关外事部门联系

分析：及时与国内总单位和相关外事部门联系，特别是自己的当地律师及相关保险公司，按照所在国法律及合同相关规定执行

且行走		 省份：北京市
单位：该信息保密
行业：金融业
 
时间：2014-06-24
题目：备用分包商

分析：分包商要有备用的，我之前在海外都有三家在手，以防被分包商绑架。
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