【案例正文】

　　走上项目管理岗位后，周强感觉到，运维项目的管理非常困难，尤其是在项目型的组织结构中。周强的团队是典型的项目型的组织架构，划分了4-5个小组，每个小组分为：项目经理、项目负责人、开发人员级别。从上到下岗位基本上项目经理最累，开发人员最轻松。项目经理要管理整个团队多个项目及系统的运维工作。项目负责人只负责单个项目的开发和管理，开发人员只按照负责人的要求完成工作。

　　从去年开始，周强所在项目组的人员流动很快，中高端人员流失严重，新人较多，能做事的越来越少，因此项目经理恨不能三头六臂，项目也是越来越多，运维项目和新系统的建设并行的项目很多，系统间的耦合性越来越高，要求各个小组之间的协作越来越紧密。项目组层级只能对新人安排初级的培训，管理上要跟踪运维项目和新项目的进展情况，投产情况，日常人员和项目的跟踪等。

　　上述工作也只能从面上支持各个团队，但是不能从本质上解决人员紧缺，加班严重和项目经理工作太繁杂的问题，项目组也试图从组织架构上对各个岗位进行划分和明确岗位职责，但是每次推行都无疾而终，大家已经习惯了现在的工作模式，很难从根本上改变。

　　现在很希望能推行新的组织架构和工作方式，希望各位项目管理者联盟的会员给周强提出建议。