关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 6月 北京上海 PgMP开课,针对2022年9月PgMP认证考试


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

网络课程

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

网络课程

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

网络课

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

网络班

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

全球直播

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需求合理但得亏成狗了,进.[4]
·多项目总是面临冲突无法协.[3]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·需要职能部门的配合的时候.[17]
·项目领导无法正确判断项目.[4]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·用人抓大放小,要学会放权[11]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理,如何才能更.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[12]
·技术出身的管理者,求教如.[14]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
如何与技术男领导沟通项目管理问题?
[姓    名]  网站管理员 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2014/1/6
[所属行业]  工程设计安装 [所属主题]  项目沟通管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  我们公司是一家中型IT软件公司,公司创始人总经理是一个典型的高知分子,技术男,遇事喜欢抓细节。作为公司的实施部门,我的部门工作多与项目部署与实施有关,即根据客户需求,提供相应服务,并在客户现场部署安装。但总经理作为一个技术控,对下属的要求大量的是停留在技术层面,而对项目进度的把控并不重视,认为技术到家,可以直接对客户提出的要求进行处理即可。这样的情况往往导致范围蔓延,做了很多镀金工作。同时整个工作包划分不清,每个项目的进度往往会延期。针对这种情况,各位项目管理者联盟的同学有什么好的建议么?
项目管理者联盟PMP培训
相关分析46个分析)

苏翔宇
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2015-02-10
题目:如何与技术男领导沟通项目管理问题?

分析:我就是来做任务的打怪兽的.。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。。

陈晓洋
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2014-12-02
题目:根据对方的性格进行沟通

分析:技术型的领导一般都是对专业度要求高的领导,对于这样的领导要多讲细节,体现您的专业度,多向他汇报工作,汇报的内容一定要足够严谨,注意要多汇报过程。他对整个过程认可了,也就顺利进行了,这样的领导大多不会太去一味追求效率和结果,是个典型注重过程,注重专业的领导。

郭雨
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
时间:2014-11-27
题目:及时沟通

分析:你应该及时的跟他沟通,就比如说你可以适时的说一下你们客户的要求及先关的反应,也要时不时的跟他讲一下这样做的好处与坏处,让他自行做决定,相信他在做过对比之后会有更好的选择

徐东信
省份:吉林
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2014-10-05
题目:同样的情况

分析:我现在也碰到了同样的情况。上司是一个技术型的,对项目的管理,对质量的管理不是太明白,在产品开发的过程中,总是抓住技术不放,往往是项目拖期了,质量没有搞好,等,对于这样的领导,确实还有些让人头疼。对于这样的领导,我想采取以下几种办法较好:1、对这样的领导交待的工作要极积的完成,这样,才能得到他对项目的支持。2、组织相应的培训,主要是提高领导在项目管理方面,质量管方央的知识,使其了解项目管理,质量管理,知道大局为重。3、如果还是不能解决问题,就只能请项目干系人参与进来,与领导一起讨论项目存在的问题,让项目干系人一起来对领导施加一定的压力,迫使他接受项目的管理

夏星
省份:安徽省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2014-07-22
题目:项目管理者本身先规范化

分析:项目管理者,可以借鉴研发人员的工作模式,向老总递交计划表、实施进度表、需求表、需协调表、成本表等等,做到规范化的管理。当你把一张张规范化的表格递交给老总的时候,他就不会把自己局限于一个高级研发人员的角度,而是一个公司的管理者。

郝良
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2014-07-06
题目:技术男领导

分析:1.告诉他成本的增加,有些花拳绣腿、画蛇添足的事情少让他做;2.现在是市场,技术不是万能的。他的这种理想主义可以有,适当时候要弱化;3.项目整体是根本,局部的都应服从大局。

莲七
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2014-05-31
题目:案例回复

分析:在项目的进行过程中,及时就技术难点与领导沟通,项目进度同步推进,分散他的关注点

凯奇
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2014-05-31
题目:案例回复

分析:这种人也想在领导能力方面提高 但是他走技术出身 可能和性格也哟关系 你平时在他面前要表现勤快一点 要多多支持他的观点 平时生活中尽量多交流 发现他的爱好 投其所好 这样你会更了解他

柴瑞卿
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2014-05-04
题目:windoss的进化史作为例子

分析:把windows各个版本的进化史当故事讲给他听。
精益求精,永无止境

王金华
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2014-04-20
题目:从两方面入手

分析:个人认为,在这种技术控老板面前,要改变这种现状要从两方面入手:
第一:可以和他沟通过分的强调技术的完美性会大大增加项目的直接成本和间接成本项目成本,同时对公司的资源也是一种浪费。只需要满足客户的要求即可。
第二:既然他比较倾向与技术性,那在项目实施初期可以尽量的去完善项目方案。减少他对技术层面的质疑。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接

项目管理者联盟 版权所有 | 京ICP备10055250号-11 | 京公网安备 11010202009440号

如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者
PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP,PgMP,PfMP,PMI-ACP,PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.