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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需求合理但得亏成狗了,进.[4]
·多项目总是面临冲突无法协.[3]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·需要职能部门的配合的时候.[17]
·项目领导无法正确判断项目.[4]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·用人抓大放小,要学会放权[11]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理,如何才能更.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[12]
·技术出身的管理者,求教如.[14]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
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架构师与项目经理的冲突亟待调和
[姓    名]  梁旭峤 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2012/2/28
[所属行业]  金融业 [所属主题]  项目沟通管理 [项目阶段]  项目执行

案例正文

  昆仑软件公司新接手了一个金融IT系统开发的合同项目,公司领导层批准组建了IT软件实施团队实施该项目。整个项目实施由20人组成,其中配置项目经理一个(本人),架构师(老张)一个。团队成员依据项目特点划分为成三个组:业务分析组、数据分析组和技术实施组,每个组分别设置一个小组长。

  虽然项目架构师老张的技术工作年限较长(12年),在以前单位也曾做过架构师,但老张在项目团队中发挥的作用非常有限。其主要原因是:1、沟通能力差,与甲方对口的技术组长经常无法实现有效沟通;老张与项目团队成员沟通时,在技术处理细节或方案上,无法让其他技术人员信服;2、组织协调能力差,在工作安排中,项目成员总会有意见,主要问题是不考虑每个人的实际能力情况,简单切分任务。

  本人作为项目经理由于是业务出身,在技术方面无法实施有效指导,即想通过构建一个技术核心领导小组:架构师+数据分析组组长+技术实施组组长来共同组成一个项目的技术领导小组,由三个人共同进行进度协商、任务发布和技术指导。

  但冲突出现了:架构师老张对此安排非常不满,认为这是削弱他的领导地位,让其他人不能再信服他,随与项目经理产生严重不和。

  作为项目经理,我下一步应如何处理和应对。

项目管理者联盟PMP培训
相关分析280个分析)

周方平
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:金融业
 
时间:2019-09-16
题目:技术与业务的领导层协调

分析:首先,团队是为任务而产生的,任务的完成同时也是多方协助的结果,不存在谁领导的局面;第二,就技术侧而言,虽然同时承担着对外接口,对内分配任务的工作,但效果好不好,需要大家一起决策,不能以个人意志为准;第三,因人的原因出现问题,优先了解个人的情况,找到异同点,一起制定解决方案,再看效果;第四,经多次评估,技术leader确实无法胜任本项工作,需要向项目高层申请新的人选,避免项目失败

霍玮
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:媒体广告文体
 
时间:2019-04-27
题目:职责明确

分析:架构师就是根据需求建立系统架构和模块功能划分而项目经理要根据情况制定相关计划,资源配置情况做好进度和人员安排划分几个小组没问题,建立领导小组也没问题。但是要严格区分职责界限明确团队目标多做沟通,告诉他,你也是其中一员,不是削弱权限而是更好的完成项目,实现交接

赵丹丹
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2013-07-05
题目:分工明确

分析:架构师的职责是明确的,他的角色不是领导者,做好他的本分就行了

张宇廷
省份:辽宁省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2012-12-07
题目:尊重老员工,适度满足其期望

分析:老员工经验丰富,同时由于心理因素,一定要给予充分尊重;
但是对项目工作不能有影响,必要时要将心比心。毕竟人都是有感情的。

徐翼
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:商业物流贸易
 
时间:2012-09-26
题目:架构师与项目经理的冲突亟待调和

分析:作为项目经理,在项目初期,没有做好相关的沟通工作,导致现在被动的局面。需要自己反省。
第一:对于老张的优势要给予肯定以及工作上的支持,对于沟通不流程的问题,首先要让老张明白,为什么其他技术人员对于他提出的处理细节和方案无法信服,对于组织协调能力,要向老张反映这个问题,让他本人意识到自己的问题

第二,想法很好,但是没有明确责任界限,对于每个组长而言,他在拿到相应权利的同时,必须也要付相应的责任。对于你提出的技术领导小组,你需要同他们明确每个人的权利和相关责任,对于最终的决策,要取决于你是要3个负责人统一认可的方案,还是需要1个人来敲定方案,这取决于你自己的决定。

对于老张,从你的描述中看,你并没有和他做深入的沟通,从而产生了误会。


湘中朱生
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2012-08-29
题目:RE:架构师与项目经理的冲突亟待调和

分析:项目角色定位不准,项目分工不明确,导致项目进展沟通困难,架构师的主要职能体现在技术层次,其他的不属于他的责权范围。

胡飞
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2012-08-20
题目:沟通协调与冲突处理

分析:接下来你可能需要和老张私下进行一次坦诚的沟通了。问题暴露出来了,就要着手进行解决了。个人认为这次沟通可以从以下几点考虑:
1.首先要明确项目实施最重要的就是要完成项目目标,满足用户的需求。这是第一位的。无论是项目经理、架构师,team leader还是团队成员,每个角色都有其相应的应该承担的职责和义务。大家只是分工不同,但方向都是一样的,力要往一处使。不存在谁就该高人一等,也不应一味追求领导的权利。从而导致问题的出现。
2.针对目前出现的问题,分析问题的root cause。无论是项目组成员还是用户,都与老张出现了沟通上的问题。至少一定程度上说明老张目前的沟通方法或方式是有问题的。要让老张认识到问题的所在。如果这个问题不解决,就会影响项目的实施,从而影响项目目标的达成。
3.要让老张知道构建一个技术核心领导小组,就是针对出现的问题,你所采取的应对措施,面对目前出现的问题,作为项目经理的你,不能无动于衷的。为了保证项目的正常实施,不得不采取相应的应对措施。如果老张有更好的解决方法,可以提出来,大家一起商量讨论解决方案。要让老张知道,目前不采取任何解决措施,肯定是不行的,这从一定程度上让他思考或参与问题的解决中来。
4.若老张通过这次沟通,意识到了自己的问题。决定有所改变:无论是你提出的方案,还是他自己提出的其他的解决方案。你们商量讨论后认为对目前问题的处理有帮助,那接下来就要召集一次项目组成员会议,发布你们对目前问题的解决方案。希望大家以后加强沟通,共同解决问题。
5.若通过这次沟通后,老张还是固执己见,不愿面对问题,也不愿进行任何的改进。我想这个时候,处于项目实施整体的考虑,你可能需要公司上级领导的介入了。个人是很不赞同处于怕得罪架构师,对其进行忍让,不去采取任何措施的。因为这已经不是得罪不得罪的问题了,这已经影响到项目的实施了。很有可能导致项目的失败,这就是你作为项目经理的不作为了哦!

何大壮
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:生物化工
 
时间:2012-07-04
题目:多找找自身原因吧

分析:沟通、协调完全是项目经理的责任啊,如果要求所有的技术人员都有优秀的沟通协调能力,要不要项目经理也就那回事

胡友成
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2012-06-28
题目:综合运用

分析:“多沟通交流,非正式方式,建立信任关系,合作关系;”支持

廖湘荣
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2012-06-13
题目:沟通交流

分析:多沟通交流,非正式方式,建立信任关系,合作关系;
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