| 【相关分析】（42个分析） |
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时间：2018-04-13
题目：加强沟通
分析：上级领导对项目变更，如果不便于直接和领导沟通的话，可以和负责对本部门的考核的部门沟通，向其反馈领导的期望，以及实现领导变更目标应具备的条件和投入，由本部门的考核部门来决定是否配置资源和条件，改变对本部门的考核目标值。
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时间：2015-12-29
题目：变更控制和沟通
分析：公司领导从战略需求的角度提出的变更一般有其必要性（我们只能这么认为），但是还是需要一个变更评审的过程，并反馈领导如果有变更，项目的范围、时间、预算、资源都要更新，需要领导和整个项目组决定结果是否可以接受。以上流程，需要事前、事中、事后，及时的跟领导沟通确认，当然沟通的方式也很重要。这就是项目经理的软实力范畴了。
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时间：2015-06-08
题目：沟通放在第一位
分析：在项目启动时，就向领导确认好此项目章程，若后期领导提出变更，那么需要就变更后情况进行分析预估
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时间：2014-05-27
题目：缺少沟通
分析：1.缺少沟通，应该和领导清楚指出变更是需要成本的，势必会造成项目在成本、进度、质量方面的成本。让领导衡量什么更重要。
2.将领导的需求记录下来，将需求分级，和领导协商需求的分阶段，或者分项目实现。主要还是要沟通。
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时间：2013-07-02
题目：主动沟通
分析：应该主动与领导沟通，充分阐述自己的理由，让领导意识到自身的行为给项目带来的困难。
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时间：2012-05-09
题目：沟通
分析：问题的所在主要是与领导的沟通出了问题，建议提出关于项目所有的变更清单，让领导选择。确认好后一次性解决问题，如还有少许变更也能应付的了。
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时间：2012-01-16
题目：Re:面对这样的项目变更，高先生该怎么办？
分析：个人认为针对这种情况应该对部门职责和项目职责进行清晰界定和区分。从项目的角度已经确定了范围基准，高先生要做的就是在基准范围内行使自己的职责；而从部门的角度和管理提升的需要（PDCA），则必须需要对自己的部门工作提出更高的标准和要求，我想公司高层的要求应该是针对部门提升而提出的，只不过是切入点放在了项目上的错位导致。举个例子：某汽车制造企业质量部门主管兼任某项目经理，从项目角度客户要求汽车行驶里程不得低于50万公里，从质量部门和公司发展的角度考虑，产品使用里程应该在相同成本条件下，不断去超越50万公里这个目标，但是并不妨碍最终项目产品的正常交付，这点需要上高先生只要将两点界定清楚了就应该可以得到高层的认可和支持。
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时间：2011-12-18
题目：123
分析：严格按照需求说明书划定范围控制变更，得到领导支持，尽快项目验收
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时间：2011-12-17
题目：多交流、勤沟通
分析：一.首先与高层领导沟通，了解高层的意图。
二.分析变更的必要性及可行性。
三.如不可行或无必要，提出有理有据分析报告，证实是否可行。
四.可以向高层领导列举相关实例，用来证实自己的判断是否正确。 最重要还是多交流、勤沟通。
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时间：2011-12-16
题目：评审风险
分析：项目开始前应该明确项目要求，计划时间等，领导提出变更要求时汇总好送评审报告，评审通过才予以变更。
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