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专家点评
高屹  目管理者联盟 高屹
【案例正文】
   周亮是G公司的项目经理,目前正负责一个客户定制需求的系统开发项目。这个项目涉及....[详细]
·如何改善不注重工期的项目文化?
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目经理如何同时管理多个项目
·如何管理不紧急的项目?
·如何与不善于表达的团队成员沟通?
·分工明确才能有效决策
more>>最新案例
04-12·老板总是不按计划行事,该.
04-03·该以哪个部门的工作为重心.
04-02·这两名程序员,谁更适合做.
03-30·派遣员工要转为外包员工怎.
03-26·职能结构太乱项目经理要如.
03-26·职能线管理模式向项目线模.
03-16·如何在没有测试的条件下,.
03-14·外派项目经理如何越部门管.
03-14·80%的项目延迟来源于基础建
03-05·这样的团队如何达到客户的.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2251]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1266]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[646]
最新分析
·老板总是不按计划行事,该.[19]
·机械设备新产品研发、投产&[2]
·如何在没有测试的条件下,.[24]
·这两名程序员,谁更适合做.[22]
·职能线管理模式向项目线模.[2]
·我为什么把火关了,一个职.[14]
·从事PM还是PD发展好[2]
·该以哪个部门的工作为重心.[15]
·80%的项目延迟来源于基础建[6]
·面对这样的项目变更,高先.[45]
·如何应对难缠客户的小案例[7]
·派遣员工要转为外包员工怎.[2]
·职能结构太乱项目经理要如.[13]
·项目经理手下缺人怎么办?[85]
·这样的团队如何达到客户的.[20]
·如何面对强势的产品经理?[22]
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在机械研发项目中,设计图纸频繁变更如何处理?
[姓    名]  许大 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2011-10-11
[所属行业]  生产制造 [所属主题]  项目范围管理 [项目阶段]  项目执行

案例正文

  公司正在进行一项新型机械机构研发项目,您是该项目的项目经理。项目当前状态是新型机械机构的概念已经得到模拟验证,图纸已经释放,供应商也已经根据释放版图纸生产首样件,并提出生产过程中所发生的问题及解决方案。于此同时,你的研发团队成员告诉你,根据最新试验结果,此新型机械结构需要更新。至此,无论是供应商的反馈还是研发设计团队的反馈,图纸必须更新。但是图纸更新就意味着项目范围的更新,意味着时间和成本的风险。您面对此情况如何处理?谢谢!
项目管理者联盟PMP培训
相关分析18个分析)

蓝保宁
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2012-07-07
题目:迭代法

分析:按照初期的需求,进行样机制作,同时每次保证所有需求人员的参与,最好开会之类的进行,尤其保证关键干系人的意见要到达

蓝保宁
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2012-04-14
题目:提交新变更

分析:1、重新审核干系人的需求
2、发变更通知

程程
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2012-04-14
题目:变更

分析:在项目中变更是很正常的,项目经理应该应该了解变更所带来的风险,并通知相关干系人

张清平
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:商业物流贸易
 
时间:2011-12-22
题目:样件的试制要分解到各个阶段

分析:样件的试制要分解到各个阶段,比如初步设计阶段要输出A-SAMPLES(实验室样机);详细设计阶段要输出B-SAMPLES(设计定型样机);试生产阶段C-SAMPLES(生产定型样机);这之前都不用发正式图纸,等C-SAMPLES完成了,有了比较足够的信心了再发正式的图纸。把风险分解到各个阶段中去!

周彤
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2011-11-23
题目:变更是可以的,但也是需要控制的

分析:图纸变更工程变更中的一种。这是每个项目都会遇到的很常见的情况。特别在样机设计阶段。作为项目经理在每次变更时,需要把握住。如果只是之前设计不合理,这种变更是允许的。但如果涉及到整个项目范围变更的话,这种情况则是需要召集项目组进行讨论,是否要变更项目范围,或方案需要重新制定。

陳生
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2011-11-15
题目:确认是否已经达到预定目标

分析:新产品设计总是不能够一步到位,要不然ipod也不可能一致出现很多的版本。如果现有的设计已经可以运行和满足客人初期的SPEC,可以先进行生产,后期再发行ECN,毕竟有很多的产品是有上市时间的限制。

余飞虹
省份:湖南省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2011-11-15
题目:新项目图纸变更

分析:既然图纸必须更新,分析更新后的时间及成本风险,如果是不影响大局的变更,按照工作流程变更,如果变更超出所能承受风险,应报告高层领导,再做决定。

张立筠
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2011-11-03
题目:冷静应对。

分析:我认为,作为研发目或是非标的产品,在制造的过程中有整改是正常现象。关键是态度上要首先端正。作为项目经理。不能因为觉得整改很正常就随便下决定,也不要因为有了整改就慌了神,还是要和干系人多沟通。事先预防,事后总结,使以后的项目尽可能少的出现整改,当然,完全避免是不可能的。

范峰东
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2011-10-27
题目:风险

分析:进行图纸更新和技术完善本身就是研发的一个过程,在本工作一开始时就应该考虑到其中的风险与成本。这应该是一个正常的现象,但是应该将问题根源搞清楚。

陈杨伟
省份:福建省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2011-10-21
题目:安程序要求!

分析:安程序要求,提交变更需求,分析相关风险,是否做相关变更,并做样品确认。然后获得权利更改。我司做汽配产品是这么做的。
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