关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

4月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

9月开课 | 网络班

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

深圳 | 北京 | 上海

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件....[详细]
·项目经理的沟通管理技能如何提升
·水务行业PPP三大经典案例解读
·经典的项目人员激励案例分析
·PM也疯狂??从“晚餐”谈项目管理
·IT项目管理成功案例分析
·面对项目风险,该如何抉择
more>>最新案例
10-16·项目成果被盗,谁该负责?
10-13·如何说服老总实行激励制度.
10-13·项目经理和团队之间的关系.
10-11·产品小组跟运营小组之间的.
10-10·如何面对公司论资排辈的做.
10-09·急脾气经理遭遇项目进度慢.
09-30·如何处理团队成员多报工时.
09-29·流程管理系统用不起来怎么.
09-28·怎么考核不同工作负荷的项.
09-28·怎么解决项目进度和时间的.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2249]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1265]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·产品经理如何争取资源协调.[2]
·如何说服老总实行激励制度.[4]
·项目成果被盗,谁该负责?[5]
·项目经理和团队之间的关系.[10]
·如何面对公司论资排辈的做.[13]
·本来应该作主导的项目管理.[4]
·怎么解决项目进度和时间的.[8]
·急脾气经理遭遇项目进度慢.[7]
·项目变更发生分歧怎么办[4]
·究竟是优秀人才还是定时炸.[4]
·高效的项目沟通用到的7项有[4]
·产品小组跟运营小组之间的.[2]
·如何处理团队成员多报工时.[5]
·项目管理中如何才能做到完.[4]
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·项目总结报告有用吗?[19]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
一个研发项目的失败案例
[姓    名]  郭富才 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2011-8-5
[所属行业]  通信与网络 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  项目背景描述:

  在国家标准中规定监控系统分站电源器到传感器的供电距离最近不得小于2Km,我单位现有产品,3台传感器共用一路电源器时无法满足2Km要求,公司决定提升电源器的供电电压等级,24V本安电源器(本质安全电源,属于爆炸性气体环境用防爆电气设备)主要是解决现场传感器远距离供电问题的。

  24V本安电源器开发过程:

  2008年初开始设计和试制电源,12月份达到了设计的技术指标。但指标只说明了基本参数:本安24V 450mA;

  2009年初,在研究所科研会议上,大家认为本电源器的成本过高影响推广,因为成本接近销售价格,如果价格再提高,客户不按受。所以公司决定弃用2008年开发的24V本安电源器。

  2009年3月,决定重新起动24V本安电源器的开发,要求在满足现有需要的前提下降低电路成本,由电源研究室承担开发任务,2007年9月底才完成24V电源器的初步电路设计,2009年12月月底完成安全型式试验。2010年4月开始批量投入生产至今。

  回顾这个项目,仅仅由于在设计时没有考虑到目标设计成本的原因,以至于设计出来的产品成本过高,导致又重新设计,和原计划相比,延期了近一年时间。难道这方面没有成熟的管理方法吗,非要到产品鉴定或者发布时才能发现成本过高,再重新回头设计来解决这类问题吗?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析91个分析)

王东
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
时间:2011-09-20
题目:质量成本风险三维度缺一不可

分析:一开始考虑项目的目标时就应该三个方面都考虑上

zuo_g
省份:
单位:该信息保密
行业:
 
时间:2011-09-20
题目:回复

分析:项目的管理不到位,应用方法不对,项目管理的过程考虑不够充分

肖枭
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2011-09-19
题目:求人不如求己

分析:只有你自己最清楚,这些信息还不足以了解整个项目的全貌。

占永忠
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2011-09-19
题目:成本管理

分析:项目管理过程中需要进行成本管理:首先估算成本,确认成本能否满足销售需求;其次控制成本,随着项目的推荐,产品也有模糊变得清晰,估算的成本会越来越接近最终的成本,此时如果发现成本偏差太多,项目经理应该果断召集研发人员讨论是否可以降低成本,如果成本无法降低,项目经理要将最新的成本报管理层及市场部人员,以评估项目是否继续进行。

刘洪献
省份:福建省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2011-09-17
题目:项目预研工作不够充分

分析:一个好的开端等于成功了一半,项目正式立项之前,没有做充分的预研工作,对成本、进度、质量的约束条件没有具体化,就仓促启动,不只是项目经理的责任,拍板启动该项目的老板责任重大。

李小捧
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2011-09-08
题目:项目估计失败

分析:这个应该说是项目估计做的不好, 项目方案组没有正确的估计成本,这是个严重的错误,项目管理的要素是时间,成本,质量. 方案组没有好好评估方案的成本,导致成本过高.

我的看法是,这个市整个方案组的问题,方案组可能包括诸如公司高层项目牵头负责人,工程师,架构师,设计师,市场分析师,财务分析师,项目经理,项目审计师,等等, 并不是单单一个项目经理的错. 另外,项目经理另外一个过失在于没有很好的监控项目成本,属于失职.


徐渊
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2011-08-30
题目:评估不足监控乏力

分析:项目前期对可行性评估不足,项目中缺少监控

陈燕舞
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2011-08-30
题目:PM负有责任

分析:对客户的需求没有细化,关于成本、进度、质量的约束条件没有具体化,因此出现问题。PM负有责任。

肖恩
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2011-08-30
题目:成本、进度、质量的约束条件没有具体化

分析:对客户的需求没有细化,关于成本、进度、质量的约束条件没有具体化,因此出现问题。PM负有责任。

郭晓明
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2011-08-30
题目:一个研发项目的失败案例

分析:新手报道 学习为主 等我学满而归 再来华山论剑
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者