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专家点评
潘德有 目管理者联盟 潘德有
【案例正文】
   公司有一个项目,已经做了两年,项目还未结束,而且目前工作比较被动。最近为了保证该项目....[详细]
·一个失败的项目启动会
·国际工程如何做好跨文化管理
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
·如何改善不注重工期的项目文化
·一个外行项目经理如何管理项目

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12-13·项目经理不知道问题出在哪.
12-13·如何要求部门经理配合完成.
12-12·项目管理还是职能管理方式.
12-11·各个主要部门的领导未起到.
12-08·合同价格较低且资源有限,.
12-08·项目经理该如何转被动为主.
12-06·项目管理规划有何要求?
12-05·新手PM中途接手范围变更项.
12-01·面对这个项目现壮,我该如.
11-30·如何解决项目经理应付PMO的
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·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2250]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
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·新入职项目经理如何介入项.[691]
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最新分析
·项目管理规划有何要求?[8]
·如何要求部门经理配合完成.[1]
·如何带领项目管理小白做项.[14]
·项目经理该如何转被动为主.[8]
·流程可以解决多少问题?[12]
·某知名房地产企业外部拓展.[4]
·如何解决项目经理应付PMO的[6]
·面对这个项目现壮,我该如.[13]
·这种情况下,如何才能顺利.[8]
·合同价格较低且资源有限,.[3]
·各个主要部门的领导未起到.[1]
·新手PM中途接手范围变更项.[2]
·汽车开发改进部件超出技术.[3]
·如何对技术人员进行合理分.[5]
·部门经理也做项目经理,该.[1]
·多项目管理混乱[11]
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怎么才能结束该电子政务项目?
[姓    名]  韩超 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2010-6-12
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目沟通管理 [项目阶段]  项目收尾

案例正文

  公司A是拥有较好政府背景的股份制企业,机制比较灵活,该公司运作的项目是政府机关的一个Mis系统。现在整个开发全部完成,系统已经试运行2个月左右,运行情况比较顺利,但是公司A是拥有较好政府背景的股份制企业,机制比较灵活,该公司运作的项目是政府机关的一个Mis系统。现在整个开发全部完成,系统已经试运行2个月左右,运行情况比较顺利,但是,目前有几个比较大的问题如下:

  1. 客户同该公司关系特别密切(毕竟客户是机关),不能完全按照合同进展。

  2. 政府的工作节奏比较慢,在项目实施进程中,严重单方面拖延实施进度,造成项目延期。(他们很小的项目决定都需要开会讨论)

  3. 不可预测的项目变更风险。(机关领导一句话,项目经理就要处理变更需求)

  4. 客户没有项目周期(软件项目)等方面的认识,对合同规定的验收不予回应,需要该公司老总才能协调。(项目经理没有这方面的权利)

  项目经理在项目组中本来负责软件开发设计,开发后期被部门经理任命为项目主管,对于客户主观需求变更,项目主管目前沟通得比较好。但对于客户政策性的变更,项目主管感到很无奈,没办法,只有进行变更处理。该公司应该怎么才能结束该项目呢?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析10个分析)

陈声
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2011-07-07
题目:怎么才能结束该电子政务项目?”

分析:应根据项目现阶段的情况分析,确定项目验收指标;
同时验收指标由公司领导与客户共同确认

大鲸鱼
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2011-06-21
题目:政府就是这样,不这样不是政府

分析:不按时结束的政府软件项目多了去了,首先要让他明白一分钱一分货这个概念,小活就算给你面子做了,不给钱让多干大活,不行。 其次告诉公司上层,让他们了解问题,你自己也尽力了,自己一个人搞定不了,需要出动他们

李晓明
省份:江西省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2011-02-18
题目:确定项目目标

分析:1、根据现阶段情况分析,确定项目验收指标;
2、验收指标由公司领导与客户共同确认;
3、按照验收指标完成目标后转入售后服务。

李俊龙
省份:黑龙江省
单位:该信息保密
行业:金融业
 
时间:2010-10-31
题目:回答。

分析:1,首先对于政策性变更 A公司应该在项目实施前就应该做好相关的风险分析工作,预留相关成本。
2,项目经理在初期负责软件开发设计而后期才被任命为项目主管,很明显初期组织架构不合理,没有充分发挥项目经理的能动性,权利和职责不够清晰。
3,项目案例中作者的苦恼有以下几方面:项目变更的管理,进度管理,项目收尾管理。建议从以下几方面改进目前的状况:
1)做好项目关系人管理,要知道是谁在项目中起到关键性作用及利害关系人,定期进行汇报和沟通,推进项目的进度,控制项目无休止的主观需求变更。
2)项目的收尾可以依据合同进行验收,测试,及时发现和解决相关问题,对于政策性变更应该是无计可施,只能进行变更以满足用户需求,但是可以补充相关合同内容,按不同情况进行成本损失的弥补

包锐
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2010-09-15
题目:项目如同生意

分析:做项目如同做生意,找到负责生意‘埋单’的人,按照生意的生存法则有计划的开展工作。
给予以下几点建议:
1、做为项目经理当务之急找出变更原因所在;哪些领导需要变更,变更需求出发点或者原因是什么,你需要做好仔细的调研工作,并做好签字确认变更调研文档;
2、根据变更的内容按照现在已经试运行的系统提供解决方案,列出哪些可以利用系统其它方法变通解决,原则尽量少修改已经试运行的成熟系统,如实在需修改系统并告知领导修改风险性;并提供风险报告客户签字确认;
3、汇报公司商务层,与商务层共同协商,进行商务层活动;

覃寿仙
省份:福建省
单位:该信息保密
行业:金融业
 
时间:2010-08-07
题目:事情要有个度,这个度就是范围和限度

分析:变更是要付出代价的,去饭店吃饭,你总不能多次当小二将菜上桌上时都说:小二这菜我换一下,另外做一盘给我吧?

从案例上看,要在以下几个方向加强:
1.明确范围,多做确认,确认手法要多样,把每次变更都记录下来,在合适的时候由老总拿这些与客户沟通,比较实际,又有说服力.
2.定个一个合适的范围变更控制流程,无论算不算钱,都把成本计进去,如果超出10%可以适当谈论一下合同,但要注意方式,因为他是大哥.
3.从思想上引导,做些项目相关培训,因为他们可能有些人思想还只有小学文化,让客户感觉一直这样下去客户自已没有面子.
4.了解客户不结项的原因,要给后期维护承诺,但要明确维护范围,因为看这个案例这样的客户说不定那天还要叫你去帮他倒马桶.
5.实在谈不成,也可以送点小礼,这也是一种沟通方式,中国人特别是这些人,毕竟是很喜欢这种习俗,高兴了什么事也就好办点.
6.还不行,只能找你的律师,这年头与政府也可以打管司的,毕竟你是先文后才武这没什么不可以.
7.管司也打不过,只能认命吧,自已能力有问题,或是当初合同定的就是不用付款,就当是交了学费,养了....


王宏超
省份:河南省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2010-07-08
题目:对不同的客户应有不同的对策

分析:对于这样的客户,公司在立项前应该是了解的,所以立项时应进行风险分析。
项目经理对应这样的客户,显然是级别不足了,毕竟是针对中国现行情况下的一级政府机关的项目,别想拿应对国外公司的那种方法来应对。需要老总出面是就请老总出面。因为项目经理的职责就是协调一切资源完成项目。

~~~~新手,仅供参考。


李武胜
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2010-06-27
题目:不谈验收

分析:对于类似的项目,其实我觉得一个可以采取而且应该采取的行为是,在项目准备阶段,有意识的想甲方灌输项目管理和软件工程方面的一些知识!例如进度管理/需求管理/成本控制等,因为既然双方关系不错,那如果在准备阶段就让甲方建立类似的意识的话,可以大大减轻执行过程是的无意识延误现象!

唐旭东
省份:陕西
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2010-06-23
题目:谈一下自己的几点建议!补充一点!

分析:5、针对涉及到政策的变化引起的变更问题,需要根据引起变更的影响进行分析和判断,如果是小的变动,需要向公司领导和客户领导进行说明,并记录备案;如果变动较大,首先需要判断和分析是否有必要进行变动,变动有没有价值,确定变更后,需要和客户协商,一个是增加项目经费,一个是增加时间周期,否则变更只会将项目拖垮;

唐旭东
省份:陕西
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2010-06-23
题目:谈一下自己的几点建议!

分析:针对该案例,谈一下自己的几点建议:
1、不管客户和公司关系在怎么密切,正式的程序和过程还是需要严格执行,特别是在合同的内容和条件上一定要清晰和明确,如果不明确,建议和客户重新协商确定;
2、对于该项目,由于客户关系的问题,需要将后期会出现的风险和问题提前进行预估,同时制定相应的对策和方案,形成风险列表和客户领导进行确认,一旦出现问题如何处理和客户达成一致,即使不签字,也让客户做到心中有数,不要到最后了,在推脱责任;
3、关于工作节奏的问题,需要合理安排计划和调整资源,按照客户的要求和里程牌制定相应的计划,配置合适的资源,把握客户的工作节奏,只要不延期即可,同时如果进度受客户影响较大,可以再风险列表中进行说明;
4、针对验收的标准和方法,内容,一定要在合同中进行明确说明,最终的交付成果是什么,验收的方式,内容,标准,依据是什么,都需要明确,这些最好在合同中提前明确,如果客户不清楚的,一定要互相讨论和协调,达成一致,最终作为验收的材料。
以上是自己的一点建议,希望有所帮助,针对于具体的操作和方法需要根据项目的实际情况灵活处理。
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