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【案例正文】
1. 客户同该公司关系特别密切(毕竟客户是机关),不能完全按照合同进展。
2. 政府的工作节奏比较慢,在项目实施进程中,严重单方面拖延实施进度,造成项目延期。(他们很小的项目决定都需要开会讨论)
3. 不可预测的项目变更风险。(机关领导一句话,项目经理就要处理变更需求)
4. 客户没有项目周期(软件项目)等方面的认识,对合同规定的验收不予回应,需要该公司老总才能协调。(项目经理没有这方面的权利)
项目经理在项目组中本来负责软件开发设计,开发后期被部门经理任命为项目主管,对于客户主观需求变更,项目主管目前沟通得比较好。但对于客户政策性的变更,项目主管感到很无奈,没办法,只有进行变更处理。该公司应该怎么才能结束该项目呢?
从案例上看,要在以下几个方向加强: 1.明确范围,多做确认,确认手法要多样,把每次变更都记录下来,在合适的时候由老总拿这些与客户沟通,比较实际,又有说服力. 2.定个一个合适的范围变更控制流程,无论算不算钱,都把成本计进去,如果超出10%可以适当谈论一下合同,但要注意方式,因为他是大哥. 3.从思想上引导,做些项目相关培训,因为他们可能有些人思想还只有小学文化,让客户感觉一直这样下去客户自已没有面子. 4.了解客户不结项的原因,要给后期维护承诺,但要明确维护范围,因为看这个案例这样的客户说不定那天还要叫你去帮他倒马桶. 5.实在谈不成,也可以送点小礼,这也是一种沟通方式,中国人特别是这些人,毕竟是很喜欢这种习俗,高兴了什么事也就好办点. 6.还不行,只能找你的律师,这年头与政府也可以打管司的,毕竟你是先文后才武这没什么不可以. 7.管司也打不过,只能认命吧,自已能力有问题,或是当初合同定的就是不用付款,就当是交了学费,养了....
~~~~新手,仅供参考。
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