| 【相关分析】（11个分析） |
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时间：2010-12-13
题目：承担责任，掌握主动
分析：能够把“赵括”安排在一个非常重要、并且“很受高层领导关注”的项目中，做项目经理，这本身就说明了一些不寻常。何况作者也提出，这是“由于各种原因”；并且项目团队的成员也没有相关的经验。很是耐人寻味。 先不考虑这背后的利益与制衡的因素。仅就项目而言，项目时间过半，毫无进展，就足以作为一个项目的重要问题，向相关各方紧急提出，并紧急处理。从项目实施的角度，需要紧急引入更充分的资源，采取各种紧急、必要的措施，力求项目在剩余的时间内完成，或者控制项目的延滞。可以考虑由PMO出面，组织紧急会议，对于这个项目的后期实施与问题挽救，形成共识的方案。 这是很理想的方式，但实际上考虑到背后的因素，这个会议，以及会议前的沟通，阻力一定非常巨大。相互之间的问责、推咎一定不可避免，高层不不同的看法与声音，也一定纷繁复杂。PMO需要做好分析与准备，建立在企业政治态势、组织、文化的基础上。
建议的基本的应对，可以由PMO表态承担责任，不谈“赵括”的管理行为，只关注项目的问题，与监督的不力，将对于PM的诟病尽可能放在一边，把矛头引向某一个固定的方向，避免各自的攻击造成的混乱。
这个会议，需要保证主要的控制资源的职能负责人、关注项目的高层负责人、项目团队以及相关支持人员共同与会。保证形成的结论达成共识。
会议之前的沟通，也非常重要，基本的面向各方的沟通态度，包括搁置所有的争议与问题，优先确定最优的方案，保证项目的完成。
面对不同的人员，沟通的侧重有所不同：对于背后支持赵括的，可以强调解决问题、包袱，搁置责任的追究，强调PMO会承担自己的责任；对于反对赵括的，强调项目的前景、共同责任与影响，强调暂时搁置追究，PMO的责任承担；对于仅是资源使用受到影响的职能部门，更多从技术方案层面，探寻最佳的配置方案。 这些策略设计，都是基于搁置政治考量，优先保证项目的利益；一旦最后的结果组织中的某些力量，无法控制，超出项目利益这个范围；就视PMO的立场决定；责任的认定、项目的事实不妨一项项的摆出来。或许，仅仅是或许，这样可以打碎原来的结构，重起炉灶。
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时间：2010-08-06
题目：进度范围必须要得到控制
分析：有一定的口才，有一定的理论基础，对于管理项目来说，并不欠缺很多。
这个项目的第一个关键问题是对进度进行控制。从描述来看，进度上的风险是最大的风险。PMO可以要求PM制订详细的WBS和活动列表，并制订出合理的进度表；由于PM不报告进度上的问题，导致PMO不知情，进度落后，可以要求PM每天报日报，由问题专员进行核实，是不是按既定计划完成任务，如果没有完成，可以找PM谈话，事实面前PM不能说没有问题。反映出问题就让PM组织专家进行分析，得到解决方案。
第二个关键问题是项目成员是些既无测试经验又缺少业务知识的新人，但是有开发项目组和业务部门派专家在现场支持，这个问题应该属于组建团队和建设团队的问题，应该在估算活动资源、分析资源状况、估算活动持续时间的时候进行分析，制订项目进度计划时要对这个问题进行评估，识别这个风险。解决办法无外乎两种：增加资源，或由项目组组织专家对成员进行培训。
由于进度已经滞后，可以提出时间变更、增加资源、进行快速跟进、资源平衡等方法去解决
拙见，见笑了...
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时间：2010-07-26
题目：用人问题
分析：1、直接撤掉“赵恬”的项目经理职位。重新任命项目经理。
2、分析情况，并重新调整计划。
3、优先级排序，并按优先级排序工作。
4、保证每日工作进度如实汇报。
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时间：2010-06-02
题目：做人做事;
分析：公司安排上的事先不去理会;
1.没有经验的项目成员,这不是问题,因为他们有积极性,有激情,再有技术专家,引导到位,上手会很快的;
2.理论性强,项目经验少,这种人做项目经理,会剑走偏锋,自以为是;这也是项目会出现这种情况的真实原因;所以,项目经理的态度是关键,而解决的办法,就是沟通,做思想工作;先让他明白自己要做什么?对项目的跟踪必须要到位,项目整体现在是什么进度?下一步工作是什么?什么阶段要做什么事要完成什么事?心里要有底,只有这样才能保证项目的顺利完成;
3.PMO要采取激励机制,有效刺激项目经理和成员的积极性,保证团队的凝聚力;;尽量在这个项目不要换项目经理;
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时间：2010-06-01
题目：如何处理由“赵括”管理的高风险项目？
分析：个人观点：
对这位“赵括”的分析：1、“赵括”既然理论强、口才好，在这里感觉并没有体现出他到底干了些什么，没有看见他的主动性。2、没有明确自己的职责是什么，什么时候该做什么事，有些自以为是。3、对PMO的排斥不应该，PMO的职责是督促、监督、辅助项目顺利进行下去，防止项目出现不可控，尽管有很多的麻烦事和规范的东西要给PMO满意的答复，还是用平常心去对待。
解决方案：
PMO相关主管立即找到这位“赵括”项目经理谈谈，应该当面沟通的效果会更好，谈话的目的在于让该项目经理对此项目充分的重视和认识，如果“赵括”能够足够的认识自己的职责和项目的充分重视，加上自己的努力，尽管没有项目经验，但结果应该不会太坏，口才好代表沟通能力强，只要发挥主观能动性就可以将各个资源协调到位，理论超强，有章可循；如果谈话无效，则立即更换项目经理。
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时间：2010-05-29
题目：全面审视
分析： 首先，让我们分析一下负责该项目组的成员。项目经理没有经验，但有较强的理论知识，应该分析问题有他的理论见的，对项目实施，有一定的帮助，还有他的口才极好，能加以利用和发挥，肯定能协调好组员，但还得看他个人品性；至于组员，虽无经验和缺少业务知识，但所有的人，都是从，不懂到懂，从新手到专家的，他们应该充分利用这次机会，好好学，不是还有专家和开发人员现场支持，完成任务应该是没问题的。
其次，看一下，问题出在哪里。依本人分析，赵括应是主要问题所在，因为项目已进行了十多天，换人是不可取的，至少换人，得重新花时间来了解该项目，况且他不是没有一点能力，他缺乏的是，怎样把这个团队协调好，放下自己的项目经理的身份，以及和上级沟通好，是问题所在。
最后，问题的解决方案。
1.IPO主管，应立即找到赵括，让他认识到自己的责任和项目的问题所在，并督促他，让他尽快真正回到他自己的岗位上，端正工作态度，及时反映问题，如果个人再出现问题，会给予他一定的惩罚，当然做好了，也会有一定的奖励，让他充分认识到，自己也是团队中的个人，要充分融合到其中去，发挥出团队的力量。
2.而对于组员，应该充分利用这次机会，向技术人员和专家学习和沟通，学习知识、积累知识。
3.时间已过一半，为了防止该项目组再出现什么问题，因为该业务重要性极高，不得以的话，PMO主管直接督导。
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时间：2010-05-28
题目：调整人员
分析：不清楚为什么会用这么没有经验的人,不过为了不造成更大的损失,个人愚见,还是尽快更换人员为好!
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时间：2010-05-24
题目：项目经理的作用
分析： 首先我很不明白高层为什么让这个PM带个完全没经验的团队，也许是高层有自己的想法。既然已经用了这个PM就很难让他下马。因为项目团队都是新人。这个时候让PM下马会影响团队士气的。有人就会问为什么不杀鸡给猴看？因为团队内都是新人这样会给新人一种感觉不允许新人犯错误。
归题吧！说说解决办法（个人认为）首先项目目前一定诸多问题。对项目进行审计是很必要的。做好偏差问题。目前存在什么技术方面的问题。为项目增加一名有经验的测试人员与设计人员。对项目经理、助理与团队进行公开惩罚。分析审计报告。由PMO与项目团队从新制定项目进度。如不能按时完工，进行赶工。
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时间：2010-05-11
题目：换人
分析：人情项目现状，是否存在按期完成的可能性，否则着急项目干系人开会协商
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时间：2010-05-10
题目：换人并调整计划
分析：当务之急，召开项目会议，评估项目状况，尽快解决存在问题。项目的工期只剩下15天了，必须立即更换项目经理，根据现有工期，重新调整项目进度计划，并且从技术部门及业务部门调派人生全力支持项目组，确保如期完成
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