项目被承包之后，该如何管理项目？？_项目管理案例

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版权说明

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项目被承包之后，该如何管理项目？？

[姓名]	刘先生	[单位]	真实案例，单位保密	[发布时间]	2010/4/15
[所属行业]	IT软件	[所属主题]	项目综合管理	[项目阶段]	项目全过程

【案例正文】

小L是某大型上市公司的一名项目经理，隶属于工程部，工程部是专门负责项目软件实施与管理的部门，公司的很多项目都是挂在工程部的名下。公司另外还有开发部，项目软件开发单独属于开发部负责。小L在去年成功带领团队负责完成了某项目一期的实施与管理，并顺利完成了初验。

　　2010年开始，该项目又要开始进行了二期开发了,但二期的项目运作方式跟以前有了不同，开发部的一名负责人小A，通过跟公司的“谈判”，征得公司同意后，该项目二期采用了承包制的方式，有开发部的小A实行承包。

　　这样的话，本项目二期就不再隶属于工程部了，由于小L前期一直从事的本项目一期的实施与管理，所以承包本项目的负责人小A还是安排小L来开展项目的实施与管理。由于小L跟小A不是一个部门，而且目前小A已经承包了本项目，这跟以前项目隶属于工程部有很大的不同，包括责任权利都不一样了，在这样的情况下，小L应该有什么样的权利？应当用怎样的姿态或者方式来开展项目管理与实施呢?

【相关分析】（6个分析）

李小龙	省份：北京市单位：该信息保密行业：房地产

时间：2013-12-28
题目：调换部门

分析：我觉得小L可以申请调换到开发部，这样的话可以更好的开展工作，提高效率

覃寿仙	省份：福建省单位：该信息保密行业：金融业

时间：2010-08-08
题目：双重负责制

分析：明显这一变化带来的是双重领导．问题的重点是＂承包＂是一个什么样的性质，责权利的关系是什么，这一性质也将决定是L将如何负责这个项目的汇报工作．

双结构上看，可以看成是矩阵形．至于项目经理有多少权利，这在开展工作前应找A和Ｌ的上级说个明白，以免出现干系人管理失误．

宋家明	省份：北京市单位：该信息保密行业：房地产

时间：2010-07-28
题目：解决多头领导问题

分析：方法1、有可能的话建议将小L借调到小A部门，当二期完成后再回原部门。
方法2、如果小L无法离开原部门，即不可借调。那么就必须由小A与小L及小L的领导共同制定小L在开展二期工作期间的工作计划安排。明确小L工作自行协调的权限及工作拖延的权限。

杰罗	省份：山东单位：该信息保密行业：工程设计安装

时间：2010-05-31
题目：项目管理的本质是什么？

分析：有一个疑点：据描述，工程部与开发部应该是平级的两个部门，但是承包本项目的负责人小A还是安排小L来开展项目的实施与管理。好像只有上下级之间才可以安排工作啊？
模模糊糊的提几点建议吧：
1、搞清楚“承包”性质：有没有承包协议，承包范围，小A的责权利是什么，最主要的是：这个项目是成了小A的“私活”了，还是公司的一种项目管理方式。
2、搞清楚组织隶属关系，小A是项目负责人，小L是项目经理，承包本项目的负责人小A安排小L来开展项目的实施与管理？呵呵，有点乱啊。小L对谁负责？也就是责权利的来源是哪里。
3、项目管理依然是项目管理，只要搞清楚了对谁负责。
呵呵，本人感觉，小L已经与工程部没什么关系了，如果加入这个项目的话。按中国特色来说，这叫借调。

孙灵芝	省份：山东单位：该信息保密行业：综合应用

时间：2010-05-05
题目：强矩阵

分析：为避免多头领导，组织形式可以考虑建立强矩阵

庚子	省份：辽宁省单位：该信息保密行业：IT软件

时间：2010-04-21
题目：矩阵出现了

分析：原来是以一种职能性的部门来组织管理项目的，小L只需要向本部门负责人报告就行了。现在项目变成另外一个部门的了，小L需要同时向两个部门汇报工作，矩阵出现了。矩阵最大的麻烦就是有多个头，对项目经理和项目成员带来很大困扰，沟通与协调的工作量增加不少。因为工作内容没有什么变化，小L只要把握好这个核心问题就行，按照变化的环境行事，不要因为与小A的沟通不畅造成问题，当然也不能把本部门的负责人扔了。

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