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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需求合理但得亏成狗了,进.[4]
·多项目总是面临冲突无法协.[3]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·需要职能部门的配合的时候.[17]
·项目领导无法正确判断项目.[4]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·用人抓大放小,要学会放权[11]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理,如何才能更.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[12]
·技术出身的管理者,求教如.[14]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
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路桥企业信息化实施的项目
[姓    名]  单友和 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2010/4/9
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

  该项目主要是给江苏省路桥企业实施企业信息化。主要是对项目管理的管理,包括:工程项目进度、项目质量、安全、项目物资采购、库存管理、设备管理等。

  实施时间已经有半年多,实施过程中遇到的问题很多。有甲方的问题也有乙方的问题。甲方主要存在:执行力不到位,基层人员信息化认识不足。不能够按照要求录入数据。

  乙方主要存在的问题是:软件稳定性较差。设计界面不友好。导致客户操作不便等问题

  目前存在的困难就是如何在甲方对信息化认识不足,且配合不够的情况下,进行下步项目的推广工作。

  项目目前处于半停滞状态,因为基层不配合,没有按照培训要求操作,所以无法对软件功能及效果进行验证。

项目管理者联盟PMP培训
相关分析6个分析)

张生
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2014-02-19
题目:学习

分析:过路学习锅炉学习过路学习过路学习,路过学习路过学习路过学习路过学习路过学习

globemobile
省份:天津市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2010-08-09
题目:干系人管理、质量管理

分析:在甲方推项目,肯定需要甲方高层支持,如果这点做得不够,仅凭一个好系统(目前这个系统其实还不算好),用户还是不会接受,因为工作方式、甚至工作岗位都要受到影响,这些都是我经历过的。
|有甲方高层支持后,还要进行培训,与考核相结合,效果才会好。
界面不适合用户,这很不应该啊,难道没有做过需求吗?如果用户要求改的话,只能改。
质量稳定,最起码的啊,有必要仔细检查设计、实现、测试等环节。
建议:与甲方高层取得一致,对甲方基层人员加强培训、考核;乙方调整界面、加强质量。

覃寿仙
省份:福建省
单位:该信息保密
行业:金融业
 
时间:2010-08-08
题目:项目干系人管理与需求获取

分析:问题:
1.任何一个项目,都涉及许多不同层面的相关干系人,在项目开始之初就应该认真分析,分析他们对项目的影响程度,以便以经常与他们保持沟通.
2.项目需求获取就是要取得项目干系人的真正需要,这其中包含明确的需求和隐含的需求,显然本案例在这方面没有做好,因为最终做出来的界面不适合用户操作.
3.软件质量是使用者满意度的最为重要的一个方面,软件不稳定,那么根本就谈不上去使用.

解决之道:重新分析相关干系人,重新与这些干系人接触,获取其真正的需求,加强软件质量的管理.在以上这几方面做到位之后首先向客户高层汇报,以竖立其信心,再与其一起来推动软件推广工作.只有重视你的客户,客户也才会更愿意与你合作.


孔子
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2010-06-27
题目:没有强人奈若何

分析:呵呵楼上的分析太可爱了,“建议:全面停止该项目,重新论证,重新培训,先试点,再推广。”一个项目的中止是那么容易的吗,上贼船容易下贼船男,硬着头皮也要推进下去。
本人也遭遇类似苦恼,希望和楼主多交流,说几句:
1)如果我没猜错的话,乙方是第一次操作此类项目,且没有真正有过信息化项目实施经验的人带队;
2)项目操作过程没有走正规的流程,如全面调研、动员大会、甲乙双方组成的项目团队等,或许是个关系型的项目?
3)因为没有强有力的项目leader,所以项目实施计划有欠考虑,在软件不成型,尤其是界面不友好、数据库不完善时过早进入试运行阶段,造成客户的抵触心理;比如您说到“基层不能按要求录入数据”,这种现象往往是因为软件不成熟,用户用起来繁琐或者不灵活。
4)楼主目前的苦恼是如何推进项目。难啊。不过基本的思路是:甲方处,取得高层支持,在甲方企业内部通过制度奖惩强推实施。即使基层人员用的不爽,也必须提出明确的改进意见;乙方这边么,赶紧改进产品体验,功能不必求全,先用一些讨巧好用的功能让用户尝到甜头,比如文档管理功能,帮助用户解决文档分散、不规范等问题。总得让甲方老大看到项目的进展吧。

杰罗
省份:山东
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2010-05-31
题目:先试点,再推广。

分析:项目背景总是介绍的不全面啊。
1、实施企业信息化:好像在全面实施,企业决策失误,很容易造成企业管理混乱,特别是沟通渠道混乱。应该先拿一、二个公司嫡系的项目试点,成功后再全面实施。
2、甲方主要存在:执行力不到位,基层人员信息化认识不足。不能够按照要求录入数据。
据我的理解,因涉及复杂的利益关系,而导致执行力不到位,不仅仅是认识不足的问题,实际做过项目的不用细说了吧?
如果仅仅是认识不足,那就是培训面和深度不够。
3、乙方主要存在的问题是:软件稳定性较差。设计界面不友好。导致客户操作不便等问题。
稳定性差对于项目管理可是致命的,这家公司居然敢用?
4、建议:全面停止该项目,重新论证,重新培训,先试点,再推广。

张天雨
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:政府与NPO
 
时间:2010-04-13
题目:建议

分析:建议利用项目矩阵的形式来完成该项目,项目矩阵比较注重职能部门在其中的作用,基层的配合问题可通过只能部门的任务分配得以解决
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