| 【相关分析】（10个分析） |
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时间：2010-08-14
题目：风险与责任不成比例
分析：这是一典型的失败项目:
1.作为上家与下家,没有把责任和利益在项目开始前,合同中谈清楚,就算上家只懂商务,但不可能看不懂合同,同时也说明下家真的没有什么项目管理经验,因此到目前这种情况,是一次教训.
2.风险意识不强,无论是上家还是下家,关注钱的程序还高于风险,实际上,风险出现,事情没做好,钱,有吗?随时识别和记住可能的风险,并采取应对措施,这是保证项目成功的最重要的前前提,一项目看是很顺利,那是因为在许多时候,风险还没完全表现出来就将其解决.
3.项目干系人管理,在项目管理中,干系人管理的目的是要让与项目相干的重要人物最大限度参与到项目中来,项目嘛就是做事,参与的多了,成功机率就高了,经常把一些项目相关的情况发送给相关干系人,就是让其参与的一种方式.
4.项目进度管理没到位,你的上家没有安进度把该做事事做完做到位,也就是说他的可交付物没有通过项目评审了,当然也有可能你跟本就没重视项目进度.
5.质量管理没做到位,设备经常出错,无论是设备的错,还是你项目交付的错,总之质量有问题.
6.成本管理失败.
7.合同管理没到位.
8.由此看来,整体管理有等加强.
9.........
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时间：2010-06-01
题目：责任划分不清晰，缺乏沟通
分析：首先，公司本身对此项目不清晰，签了个烫手的合同，双方责任划分不清晰，要做好一个项目，首先要对该项目进行了解，不仅包括项目本身，还有还有负责项目的人员，不要只顾了拿单，不考虑项目实施的可行性。
其次，既然已到此地步，只有积极与上包商协调和沟通，找出项目的问题所在，划清责任，双方都妥协点，即使解决问题，以免造成时间带来的成本和延期损失。
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时间：2010-05-31
题目：三方解决
分析：典型的中国特色项目啊，所谓的包清工吧。这种项目在合作过程中纠纷最多，责任最难分清，收尾最难处理。
1、看合同的责任条款和违约处理程序如何规定的。
2、过程记录如果有的的话可以说明一些情况。
3、可以先与总包方协调，如果对结果不满意，可以请最终用户出面协调，三方解决。
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时间：2010-03-25
题目：责任，沟通
分析：出现这种情况也是大家都不愿看到的，但分析下原因主要有以下几点：
一，合同和技术要求上没有划分明确的责任制，而导致现在尴尬的局面。
二，用你的工程预知和后果要跟上包方明确，并要求他写下证明，如果不写你可以记录好何时在什么地方什么人谈的什么做到月明细越好这样对以后你们追究起责任来有个依据。
三，沟通！把你们现在的处境和实际困难和上包方明确下，同时做好想好最坏的打算和后果。
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时间：2010-03-23
题目：总包分包责任不清,问题解决不及时
分析：1、总包和分包的责任不明确（在合同上应该会有体现）；
2、出现问题时的沟通不到位，解决不及时，导致一个问题没有解决，又因此出现新的问题； 基于目前的现状，处理的方法多半要取决于总包分包的之前的合作关系（商务情况）、分包方老板的态度（是要继续合作还是快刀斩乱麻）。作为分包方项目经理，应该把项目过程中的情况做个总结分析，比如双方的沟通情况、问题的处理情况等，并向老板做个汇报，给老板足够的信息进行决策。 作为分包项目经理个人而言，似乎没有很好的办法能够扭转局面了，能预计到的比较好的结果就是，分包方再付出一些人力，把项目验收了，然后收回尾款。
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时间：2010-03-23
题目：沟通不及时
分析：当发现对方的设备不及时到场时，应及时书面提醒对方，并将后果说明，引起对方的重视，解决问题的同时，也能减轻自己的责任。
目前双方的关系已经闹僵，此时应以事实说话为主，感情交流为辅。一方面，提供相关证据，摘清已方的责任，另一方面，缓和双方的抵触情绪，以利于问题的顺利解决。
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时间：2010-03-21
题目：检查你的沟通计划和合同管理计划
分析：检查你的沟通计划和合同管理计划，如没有这些则只能通过协商一个添加的合同了。
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时间：2010-03-15
题目：双方确认项目进度表
分析：1.合同应明确设备进场时间，没设备怎么调试。
2.应明确项目实施时间和进度，项目开始初双方签字确认项目实施表。
3.双方能拍板的领导再次沟通。
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时间：2010-03-13
题目：沟通
分析：你与上包方指派的项目经理沟通太少，他的管理方法和你的方法造成冲突，你却没有及时交流，你没有影响到他，那只能自己受罪。
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时间：2010-03-12
题目：点滴看法
分析：签合同时必须注明前提条件;1分阶段付款 2调试完工当然基于设备没有问题的情况
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