只在技术上有权限的项目部应怎样管理？_项目管理案例

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版权说明

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只在技术上有权限的项目部应怎样管理？

[姓名]	刘玉国	[单位]	真实案例，单位保密	[发布时间]	2010/1/8
[所属行业]	生物化工	[所属主题]	项目综合管理	[项目阶段]	项目全过程

【案例正文】

某投资公司进入某化工行业，要建设很多同类化工厂，因此成立项目部。现在该项目部下面有2个已建成投产工厂，2个在建工厂，3个拟建项目。项目部对下面项目的管辖权：只在技术上有权限，人事权和财务权有总公司相应部门管理。

我的困惑：对于已建成项目，项目部只在技术上和生产环节有权干涉，人员任免和资金调配由总公司相关部门管辖，但项目部却对工厂运营状况承担一定责任，存在责权不对等的状况，项目部怎样管理才能使工厂正常运营？

对于在建项目，只负责与相关各方沟通，协调工程建设进度，但没有采购付款及合同的签字权，怎样保障工程进度？

对于拟建项目，只在前期洽谈阶段提供技术支持，项目落地后办理审批手续，无法参与项目前期协议，只有在施工中才能发现很多问题由于在前期洽谈时没有考虑到而影响后续施工甚至生产。怎样避免这种情况？

【相关分析】（5个分析）

苏生	省份：广东省单位：该信息保密行业：生物化工

时间：2014-01-21
题目：浅见！

分析：针对案例中提到的困惑，换个角度思考是否就是另外一片天地：
对于已建成项目，在技术上和生产环节上有权干涉，这就是现有资源；其他不是项目部门管辖的是潜在资源；充分利用现有资源，发挥技术上和生产环节的优势，保持与总公司相关部门的密切有效沟通，制定审核有效的操作流程，培训和考核，确保工厂正常运营；
对于在建项目，协调工程建设进度，若要保障工程进度还是需要做好相应得准备，与相关方的沟通要有效，充分发挥联系纽带的作用，让整个项目在建团队有良好的结果导向，合力完成；
针对拟建项目，出现在前期洽谈室没有考虑到而影响后续施工甚至生产的问题，非常好的现象，能在项目期间发现问题，说明还是可以有办法或者是有条件解决的，这样能充分体现项目管理的重要性，及时分享类似的信息，避免在以后的项目中发生类似的问题；

项管	省份：北京市单位：该信息保密行业：通信与网络

时间：2010-02-01
题目：交流些想法

分析：这个案例提到了两个问题:
一、权责不对等.
二、"无法参与项目前期协议，只有在施工中才能发现很多问题由于在前期洽谈时没有考虑到而影响后续施工甚至生产"。

对于问题一：
1、换个角度看--如果项目失败，该项目部只承担技术质量部分的责任的话，目前的权力分配也是合理的。
2、另外，也可以理解为"权责不清晰",故建议编写项目责任矩阵表,以项目全生命周期梳理的方式展开,将项目各阶段的质量责任进行分解,以此明确在人\财\物等支配、协调、决策权，从而更有利于为项目运作提供公司内部的资源和政策环境保障。

对于问题二，建议与公司高层沟通，强调技术方案的风险评估工作，如在项目前期不开展，对项目后期失败可能带来的风险和严重后果，动之以理，在此基础上，争取在项目早期的介入资格。

朱朝辉	省份：江苏省单位：该信息保密行业：房地产

时间：2010-01-24
题目：权尽所能

分析：在技术上有权限就尽量利用这些权限，加上发挥好自己在技术方面的优势，对下属的管理应该不成问题啊，当然不能越权啦

孙力	省份：甘肃省单位：该信息保密行业：房地产

时间：2010-01-16
题目：技术的筹码

分析：这个案例和目前有限大包的项目有些类似。我刚开始做的项目就是这样。在一个城市我们开了3个项目，就有3个项目部，所有的财务和材料都集中在一个地方，信息和管理上就存在很多漏洞，后来我们项目上就和公司进行了内部责任书制，和财务，材料等有公司把握的部门和项目上进行责任制，同时派自己项目部的人员在集中地点进行驻点加强及时的联系。
我觉得这样在技术上的支持我们也有优势，就是我们懂技术，以这个来作为我们的筹码，这样我们就不会处处被动，建立一个合适的制度是很重要的。

黄志明	省份：广东省单位：该信息保密行业：教育科研培训

时间：2010-01-12
题目：注意人的管理

分析：应该要注意人的管理，人的积极性是最重要的

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