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    项目管理者联盟《案例》栏目，是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时，您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站，众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚；项目的进展现状必须详细说明；项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
　　 小李从一个著名的IT企业辞职了，为了创业的梦想，自己开了个公司，想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化？
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控？
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了，进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者，求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理，怎么去.[819]
·工期拖了怎么办？[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需要职能部门的配合的时候.[60]
·项目领导无法正确判断项目.[14]
·项目经理该不该参与开发的.[16]
·需求合理但得亏成狗了，进.[15]
·多项目总是面临冲突无法协.[6]
·项目领导无法正确判断项目.[8]
·用人抓大放小，要学会放权[12]
·做项目过程中，很多不是本.[4]
·如何评价产品经理拿数据说.[14]
·如何开项目经验总结会？[13]
·成功转型的敏捷团队，背后.[4]
·多项目管理的协调问题[7]
·如何就质量管理进行优化？[5]
·需求分析所需达到的详细程.[10]
·三家公司同做一个项目该如.[4]
·国有企业项目集群管理推行.[6]
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本网站案例栏目中，案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有，如需转载或引用，请务必注明：案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途，必须得到项目管理者联盟授权，可发邮件至管理员 申请或电话咨询：010-82273401/11
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当前位置：案例首页 >> 如何在企业内成功地推行项目方案?
如何在企业内成功地推行项目方案?
[姓    名]  顾健 [单    位]  真实案例，单位保密 [发布时间]  2009/12/3
[所属行业]  生产制造 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目启动

【案例正文】

在许多集团性企业里，集团对下属公司的管理往往实行项目管理，即由集团制定项目方案，通过种种方式在下属公司推行实施，再通过有效的运营机制，指导项目运营管理。

集团正是通过这种项目运营机制，来实现对下属企业的有效管理。像佳通、联想、海尔等大型的集团企业，基本上都采用此类模式实现对世界各地子公司的科学管理。

然而，如何在企业内成功地推行项目方案，却往往是项目设计者和推行倡导者最为头痛和棘手的事情。反思国内许多民营企业的兴衰就会发现，并不是这些企业在发展到了瓶颈时没有好的管理策略，真正的问题却是在于管理策略的有效推行实施上。

因此，无论项目方案本身做的怎样正确，成功的关键却是能否在企业内有效地推行实施。如果你作为一名项目方案的设计者或负责人，该如何在企业内成功的推行项目方案呢？
项目管理者联盟PMP培训
【相关分析】（12个分析）

覃寿仙		 省份：福建省
单位：该信息保密
行业：金融业
 
时间：2010-08-22
题目：企业文化

分析：大环境:国内国民大多都是无序思想,如果只是口上说说,与实际不符,那么这样的结果是必然的.
分公司之所以会执行,因为那是他们的骄傲,已是一种文化，他们处于境争状态．
小公司内不能执行，因为他们没这个意识，他们做这些事也是一天，不做也是一天，国人的目标，多一事不如少一事，－－结论，没企业文化．
文化是参与出来的，参与的人多了才可能形成文化－－＂世上本没有路，走的人多了，便成了路＂，放手让下层去参与做些事，不要只把下层当执行机器，相信一定可以．

龙平		 省份：广东省
单位：该信息保密
行业：通信与网络
 
时间：2009-12-30
题目：责权利的问题

分析：这种套用模式的管理推广方式，个人认为：

上级不能要求过细
适当放权，让下属发挥才能

在实施方式上，根据企业文化，制定相应的的策略。

目标要明确，思想要统一。

做好计划，管理好计划，重视监控，注意风险评估与控制


小锋		 省份：北京市
单位：该信息保密
行业：生产制造
 
时间：2009-12-22
题目：其实就是执行的力度

分析：分什么性质的企业。国企，私企，合资企业办发不尽相同。
硬件方面一抓管理，二抓人才。

朱晓平		 省份：江西省
单位：该信息保密
行业：工程设计安装
 
时间：2009-12-16
题目：简要分析

分析：1、首先一定必须是，你制定的方案严格执行，所有的计划和制度再好，如果不按照执行，将如一对废纸。
2、其次，方案的制定应当符合公司的状况，而且在实施过程中，不断优化完善，PDCA循环，才能有效坚持

刘亚杰		 省份：江苏省
单位：该信息保密
行业：生产制造
 
时间：2009-12-15
题目：思想统一、刺激性的实施

分析：一，如果能在各层的人员中统一思想这样不难完成，
二，刺激性的实施就是奖罚制。其实我们的评论只是我们的评论只是一中猜测正确的是结合公司宏观的管理理念和其他层次的人员管理能力素质来说只有结合这样的理论制定一套合理切有效果的实施方案（最主要我认为是管理层或管理人员的问题）

裴太友		 省份：山东
单位：该信息保密
行业：生产制造
 
时间：2009-12-14
题目：统一思想最重要

分析：刚看了王树增的《解放战争》，打仗之前一定要统一思想，否则不胜不说，还很容易败。那么就要在企业文化建设和自上而下的项目管理体系上做好事前保障。

吴钧		 省份：北京市
单位：该信息保密
行业：IT软件
 
时间：2009-12-12
题目：两个方面去保证可实施，方案本身和执行方案的人

分析：首先方案本身
1、方案要切合实际，可解决实际问题
2、方案便于执行人操作
对执行的人
1、要进行方案的培训，让他们清楚要达到什么目标，怎么执行可达到这个目标
2、要有匹配的奖惩措施，最好是重奖重罚
3、要有监控措施，在方案实施的过程中发现问题，及时解决，以免到最后才发现方案没有有效的执行。

吴经栋		 省份：广东省
单位：该信息保密
行业：通信与网络
 
时间：2009-12-11
题目：分层管理，加强沟通

分析：文中描述了几个方面的问题：
1.企业级项目管理的职责划分；
2.单个项目方案的推广实施；
对于企业级的项目职责划分我个人认为主要有以下几块：
1.企业高层对企业做中长期发展规划和定位（5--10年）；
2.企业中高层根据公司中长期规划向下衍生出公司中短期发展策略（1--2年）
3.由公司中短期发展策略会产生很多具体的项目方案（规划）；
对于大的集团企业及起下属公司高层应该对公司中长期发展规划和定位、中短期发展策略有清楚认知和共识；
对于那些具体的项目方案（包括起产生的背景）则项目团队需要 对他有清楚认识；
对于项目方案的推广实施：
1.公司项目系统是否完全建立，如未建立则需要建立项目体系：
主要包括：A.项目组织结构建立；B.项目运行流程建立；C.项目量化方法（其中包括考核体系建立）；
2.如果项目体系已OK及企业项目管理文化都形成则只剩项目管理的问了（也就是：项目五大过程和九大领域的管理了）；
3.当然对于集团公司和下属公司的项目管理沟通配合问题，这里牵涉到企业的信息化建设的问题（解决项目的沟通问题），当然企业信息化建设也运用各种不同类型的项目管理上，
例如：1.单项目的管理 2.项目集管理 用一般的项目管理软件
3.项目组合管理 要用到PROJECT SEVER 甚至是Project portfolio sever

朱先生		 省份：上海市
单位：该信息保密
行业：IT软件
 
时间：2009-12-07
题目：好的思想好需要好的管理工具

分析：需要管理工具。大家可能有这样的经验：参加完一个培训之后，感觉理念很好，但是缺乏相应的工具，无法后续执行，后来理念都望掉了。

庚子		 省份：辽宁省
单位：该信息保密
行业：IT软件
 
时间：2009-12-06
题目：超越项目管理

分析：感觉文中所说的项目已经超出了标准意义上的项目，是一个更大范畴的概念。建议参考一下项目集管理的概念。

项目集管理的核心内容就是收益管理、利害关系者管理和项目集治理。以前两位的分析应该说很中肯，直指关于治理结构的问题。而这个结构确定的前提就是收益管理和利害关系者管理。很多时候问题的原因我想主要还不是收益管理没做好，而是利害关系者管理方面的工作没做到位的缘故。

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