【案例正文】

－、概况：
1、标的于2009-10-1试运行，但存在许多问题（进度严重滞后，质量缺陷不少，且未经验收程序）。
2、建设项目管理缺失较严重：时间、质量、成本管理基本失控；人力资源、采购管理失误；集成、范围、沟通、风险的管理意识薄弱。
二、建设项目管理存在的主要问题
1、前期策划：
1）组织管理上的项目管理理念太弱，且项目经理选择失误；
2）项目标的分包过散，边界过长，灰色地帶多，做成项目管理协调难度大；
2、设计管理：
1）设计单位的管理失误，至使设计未能为施工提供充分、完整、良好的技术条件，直接影响时间、质量、成本管理；
2）沟通不畅：单体建筑设计单位未能提供良好施工过程服务；
3）二次装修设计单位无提供完整的设计文件和施工过程服务；合作中止。
3、采购管理：
1）土建、钢结构施工队伍的选择明显失误；
2）二次装修设计单位的选择明显失误；
3）相关施工设计的采购制度还需完善；
4、施工的现场管理（监理）：
1）过程无按成熟的监理流程操作（无交底、申报、样板、中间验收等监控制度）；
2）质量失控：从材料工艺半成品到成品都未有形成有效质量监控，到后期赶工质量更被进度“劫持”；
3）时间、成本失控：工期－再延误至管理成本增加且回笼资金滞后。
4）沟通无方；与设计方及多个施工方关系紧张，两败俱伤；未能有效组织项目各方围绕项目的目标有序协调推进；
三、对策：结构性的问题须由公司决策层解决，而技术性的问题则由操作层（项目与职能部门）解决。
1、标的物：
1）实体收尾：工程分部分项的完成情况，按承包单位进行分类归纳。通过验收来促进收尾工程，每次验收后要把没完成的工程内容和检查发现的问题列出来，并限定完成时间。收尾采取消项的方式，按楼层、按部位、一项一项地规定完成时间，完成一项消除一项。　
2）资料收尾：对整理好设计文件（蓝图、变更凭证），竣工资料：竣工图，材料及工序睑收凭证于审査归档。
3）工程量确认：需工程量确认的组织予算部及施工方尽快现场计量。
2、建设项目管理：
1）完善组织建设和制度建设：根据公司业务发展的战略，有计划地逐步建立完整的系统的科学的建设项目工程管理体系，落实项目经理负责制，建立严格的项目经理选用、培训、检查、考核、晋升机制，建立标准化的、规范化的、科学的工程釆购管理制度，建立技术管理（含设计管理）机制，参照工程监理规范建立施工的现场管理（监理）制度。
2）按系统进行专业化分工和管理：通过系统完善及有效运作，提高管理水平和效率。完善或建立：层级管理系统，业务版块与职能的划分系统，管理制度系统，信息收集评估反馈系统，工程项目监控系统等。
3）完善制度执行情况( 具体化, 量化)的检查和考核，组织针对性的业务和专业技术培训。引进耿职业操守好且业务水平较高的专业人员，加强对管理人员的考核， 淘汰不称职的人员。