项目一开始就出现了很多的问题！_项目管理案例

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专家点评
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版权说明

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项目一开始就出现了很多的问题！

[姓名]	蒋小白	[单位]	真实案例，单位保密	[发布时间]	2009/11/10
[所属行业]	教育科研培训	[所属主题]	项目综合管理	[项目阶段]	项目启动

【案例正文】

我们公司属于服务行业的龙头企业，所以公司员工自我感觉良好，我作为项目经理进入公司仅两个月，负责公司连锁拓展项目。项目团队由公司几个职能部门的负责经理组成，而且该项目与其中一个经理的部门业务关系密切！

项目一开始就遇到很多困难，因为每个部门经理都有自己部门的业务，对项目的执行不到位，相互配合不默契！由于我是单独负责该项目的经理，没有其他实权，其他的部门经理不重视我，我无法控制项目的实施！

我试图改变战略，让CEO来做项目经理，我做他的助理，结果效果不是很理想，并且有人认为我在侵占他们的部门权利。为了项目的成功，我的地位再次下降，成为项目组的一员，由另一位部门经理担任项目经理。公司女性很多，多是业务人员出身，学历和综合素质偏低。

现在项目进展缓慢，我无法控制，项目规划已经很成熟，但无法实施......希望各位给予指导！谢谢！

【相关分析】（15个分析）

覃寿仙	省份：福建省单位：该信息保密行业：金融业

时间：2010-08-22
题目：空降--陌生地带

分析：从案例上看，项目还没得到明确的授权．
处理职能组织中，又是陌生人，协调难度可以想象，或者说你还不是"见面熟＂的那种业务精英．

　正确的处理办法：与各职能经理沟通，先对他们理解，以确保你的工作要求尽可能与他们利益有关,他们才会理解你．
　定期总结，再与上层沟通，让上层明白现在的进度和问题，给出些选择题让上层决策，上层的决策高调的程度也将体现出对你这个项目的重视,特别是明确的授权,如果一至处于无需授权，那么本来就是个没什么大不了的项目,你也就尽力即可．
　最大的错误，让ＣＥＯ做你的保彪，自已向上层说自已不行，没有信心，ＣＥＯ会重用你吗？其次，你的做法是一种对职能经理强迫，他们是不会理解这种强迫，因此你就下来了，别人上去了．

郭振超	省份：广东省单位：该信息保密行业：IT软件

时间：2010-08-03
题目：协调人也应懂要资源

分析：作为项目经理在组织架构为弱矩阵型的体系中，缺乏资源，充当的是协调人的角色。作者在没有对各部门利益权衡分析下，尝试以公司CEO担任项目经理，如果失败只能系让自己处于更为被动的角色。
1、开始时先要做好各部门利益关系调查分析，确认项目组中的关键人员。
2、向高层管理者寻求支持，项目开始时由管理层向项目经理高调赋权，成立项目组。
3、向各部门经理寻求资源配合工作，若无法得到支持以项目组名义寻求支持，提升级别。
4、与高层做好沟通；针对员工素质低、自我感觉好的问题进行内部培训，做好培训考核，加强员工对工作重要性的认识。

秋风	省份：广东单位：该信息保密行业：IT软件

时间：2010-06-30
题目：职能型组织PM怎么处理

分析：综合来看项目所在的组织的职能型组织，PM属于空降任命，缺乏高层支持和内如沟通，导致PM很难部署和执行项目工作。
建议如下：
1.基于职能型组织和PM空降任命，在项目启动阶段PM的权利需要得到高层的明确、正式的授权。
2.充分的收集和分析干系人，制定干系人管理策略。
3.制定详细可行的沟通管理计划，综合考虑和分析如何与多职能部门合作，各干系人尽早参与项目，增加项目成功的可能性。
4.定期召开项目状态审查会。让关键干系人充分掌握项目的进展。

杜征均	省份：山东省单位：该信息保密行业：能源煤电油

时间：2010-02-08
题目：没有使用好关键资源导致的怪胎

分析：应该说，在推不动项目的情况下，你找CEO来挂帅你做助理的思路是可靠的，但为什么会出现后面的问题呢？我认为有经下几个原因：
一是没有充分发挥CEO的作用，狐假虎威是要老虎跟在狐狸的后面，而不是说狐狸自以为老虎替它撑腰就自行其是。这是致使部门经理们不服你、甚至有人甚至认为你在侵占他们的部门权利的真正原因。
二是从案例分析中暴露出你沟通协调能力较差，甚至没有摆正你自己的位置。这使你在协调资源或是解决问题时很被动。
三是对资源的培训和利用的方式有问题，在大多数情况下，没有低素质的员工，只有颐指气使的领导，这需要你自己反思。
第四，从案例中看，你的角色一再变换，你得考虑一下是不是自身的问题？并老虎一下如何改进和提高自己？许多时候，内因的作用很关键，我们只看到了你提供的诸多外因。
最后，祝你走出误区，力挽狂澜。

陈丽容	省份：福建省单位：该信息保密行业：商业物流贸易

时间：2010-02-08
题目：沟通、弱矩阵

分析：上下的沟通和平行关系的沟通同等重要。

海鹞	省份：陕西省单位：该信息保密行业：综合应用

时间：2010-01-21
题目：从项目小组的人员结构分析

分析：“项目团队由公司几个职能部门的负责经理组成，每个部门经理都有自己部门的业务”
1、从文中分析，作为项目小组的成员，在项目团队的建设方面，应该选择各部门的关键用户，而非各部门经理。作为一个空降兵，直接带领各部门负责人组成的团队比直接带领各部门关键用户组成的团队难度要大很多。
2、“项目的规划已经很成熟”说明项目的方案是没有问题的，在执行力上，实际的业务人员比各部门的主管的执行力（具体业务）要强很多。
3、抓住关键问题，“该项目与其中一个经理的部门业务关系密切”，必须在项目组中找到自己的支持者，那么重点就应该从关键部门着手，搞定关键问题的关键人物，人往往也是项目成功关键的因素。

蒋细炜	省份：广东省单位：该信息保密行业：IT软件

时间：2010-01-19
题目：项目的切入口

分析：项目经理很多时候需要强势一点，一味的退让决不会让你取得主动权，找到切入口是最重要的，这个切入口也就是寻求一个平衡点，既能保证项目的顺利开展，又能保证合作者的利益。

蒋细炜	省份：广东省单位：该信息保密行业：IT软件

时间：2010-01-19
题目：项目启动，项目人员架构，项目沟通，项目支持

分析：1、如上面几位朋友说的，空降的PM一定要举行项目启动会议，并由高层授权；
2、梳理清楚公司的组织架构，了解各业务部门的利益冲突，找到平衡点；
3、根据各业务部门的特点以及项目的特点，主动与相关的责任人单独进行沟通，并提供合作的利益平衡点出来；
4、项目计划的制定和执行需要领导层和成员的参与，在会议上将责任人的范围和时间确定下来，定期的沟通和发布进展报告出来；
5、寻求关键人员的支持，如：公司最高层，业务主负责人等。

吴经栋	省份：广东省单位：该信息保密行业：通信与网络

时间：2009-12-04
题目：项目的组织结构和公司文化问题

分析：1).出问题主要是由于:1.该公司是传统职能型的组织结构;
2.公司企业文化是以职能型为主导的;

建议:在做项目的过程中要做好项目管理的几个平台搭建:
A.与之配套的公司企业文化
B.与之配套的公司组织结构
C.与之配套的公司的组织行为（实施流程）
D.与之配套的项目运行过程量化的工具和方法（绩效考核）
当然对以上四点不是一下都能搞定的,是一个逐步的、渐进的过程,并且要有公司CEO的认同和他对公司、对项目管理文化的真正理解及支持，在这个过程中你要不断的完善公司的项目管理体系，并不断的宣讲，让项目管理的理念深入公司的没一个人。

刘先生	省份：北京市单位：该信息保密行业：IT软件

时间：2009-11-24
题目：加强控制与沟通

分析：从你的描述来看，你现在已是作为项目中的一个组员，但项目跟你又有很大关系，毕竟一开始你是作为PM出现的。既然现在提到有一个部门经理作为了新的PM，建议：
1、跟这个新PM做好充分的沟通，他可能比较忙，或者没有太多精力，可以这么说，你除了对外名义上不是PM之外，你在他面前，已开始，要尽量把项目上的事情，都尽量考虑清楚，然后汇报或提交给这个经理，让他来帮你具体做决策，但具体的方法需要你来实施并提交给他。
2、要尽可能的多跟他沟通，注意沟通的效果和厉害点。项目事情很多，把紧急重要的事情先放在前面，当然有些逻辑关系不能靠后的事情肯定还是得先做啦。
3、不要气馁，信心也是很重要的一部分。

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