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专家点评
张千福 目管理者联盟 孙晓玫
【案例正文】
   公司刚上了一个信息系统的项目,由于领导的信任,指派我担任项目经理....[详细]
·一个”换将”的项目故事
·空调产品研发的项目管理
·缺乏沟通----项目管理的困惑
·合同执行中存在的困惑
·渐进明细破解项目进度计划难题
·制定项目管理流程面临困惑
more>>最新案例
12-11·各个主要部门的领导未起到.
12-08·合同价格较低且资源有限,.
12-08·项目经理该如何转被动为主.
12-06·项目管理规划有何要求?
12-05·新手PM中途接手范围变更项.
12-01·面对这个项目现壮,我该如.
11-30·如何解决项目经理应付PMO的
11-30·部门经理也做项目经理,该.
11-27·如何带领项目管理小白做项.
11-24·这种情况下如何推行敏捷
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2250]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1265]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·合同价格较低且资源有限,.[2]
·各个主要部门的领导未起到.[1]
·项目经理该如何转被动为主.[4]
·新手PM中途接手范围变更项.[2]
·项目管理规划有何要求?[7]
·汽车开发改进部件超出技术.[3]
·如何对技术人员进行合理分.[5]
·面对这个项目现壮,我该如.[11]
·如何带领项目管理小白做项.[12]
·部门经理也做项目经理,该.[1]
·流程可以解决多少问题?[11]
·如何解决项目经理应付PMO的[2]
·多项目管理混乱[11]
·项目管理部门怎样开展工作.[14]
·这位技术经理的做法是对的.[22]
·如何管理不紧急的项目?[18]
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本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
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项目团队管理的误区
[姓    名]  韩超 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2009-11-4
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目团队管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

李先生最近刚刚荣升为项目团队的项目经理,他信心百倍,带着分配给自己的十几个人一头扎进了项目的研发中,刚开始,整个团队踌躇满志,大家都把精力投入到研发工作中,可随着研发难度的增加和时间的推移,团队里出现了一些不和谐的情况。

  每当李先生分配好工作,他就钻进自己的实验室进行工作,当他发现有的团队成员并未完全理解他的意图、未能及时跟上整个研发进程时,索性将下属的工作拿过来自己做。特别是最近,他开始发现大家好像不愿意和他一起探讨问题,有时探讨工作要么是应付,要么就是等自己拿主意,眼看团队组建有一段时间了,而研发工作进展却非常缓慢。

  项目团队,是一个临时性的组织,工作绩效来源于整个团队。项目经理作为项目管理的第一责任人,不能单靠管理者的一已之力,而必须依靠整个项目团队。如果项目经理不能很好的管理项目的团队,项目员工也很难全身心投入到项目中去。那么,李先生在项目团队管理上到底走进了哪些误区呢?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析32个分析)

徐向阳
省份:江苏省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2012-07-12
题目:激励!分工

分析:越俎代庖,缺少激励;应该作为教练的角色,而不是代替成员完成工作。

郑立东
省份:陕西省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2011-09-01
题目:重视团队的建设

分析:缺少团队的建设、事必躬亲会造成团队成员被冷落

既然上
省份:河北省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2011-07-09
题目:不能让别人感觉到自己在团队里没有用

分析:不能让别人感觉到自己在团队里没有用!你把他的事情做了,是对别人自信心的最大打击!!如果团队成员认为自己没有价值,就会消极,甚至误解你的意图!

宏彬
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2011-07-09
题目:项目团队管理的误区

分析:1、作为项目经理,弄清楚自己的角色和任务,及时沟通和调整分工,不能事必躬亲。
2、对于研发性项目,团队绩效的重点是什么对李先生来说可能不明确。是单个进度重要呢?还是团队整体绩效推进重要?如何及时调整和面对团队研发中存在的问题都是需要李先生解决的。
这就是为什么三国诸葛亮兵败,最先被灭的原因

陈先生
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2011-06-16
题目:项目团队管理的误区--我的分析

分析:1、团队分工;
2、团队激励;
3、团队内部人员沟通;

王祥
省份:河南省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2010-12-26
题目:定位

分析:项目经理的主要职能是管理而不是技术或者研发,研发或者技术负责人另有责任人,出现这种角色定位错误加上越级指挥,可以说是个人引起的团队失败。

覃寿仙
省份:福建省
单位:该信息保密
行业:金融业
 
时间:2010-08-22
题目:技术人员角色未转变

分析:从案例上看,pm基本上没有站在团队的思维思考过问题,整个团队没有队长.
  作为项目经理,职业性质发生转变,工作内容确还没变,是这个团队最大的失败!
  项目管理包括九大知识领域,就算现在还不懂,但总应多思考一下,如何才能更快更好的完成项目吧,如何才能把质量做到合格.
  从项目管理来讲,沟通是第一要务,先理解别人,再让别人理解你,这样大家才会共同为项目目标出主意.
  经常性把团队成员的活拿来自已干是特大错误,你或许只能干上你团队一两个人的活,还有其它人的活呢,你了解不到了,所以本案例最终还是先明确自已的责任和义务!

刘虎
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2010-07-30
题目:入角色、团队绩效

分析:研发性团队的管理确实比较困难。前面各位谈得比较多。我这仅从角色和团队绩效两方面说一下:
1、作为项目经理,弄清楚自己的角色和任务,及时沟通和调整分工。
2、对于研发性项目,团队绩效的重点是什么对李先生来说可能不明确。是单个进度重要呢?还是团队整体绩效推进重要?如何及时调整和面对团队研发中存在的问题都是需要李先生解决的。

黄冠
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2010-04-19
题目:领导方式错误

分析:从事技术性行业的项目人员一般是已经拥有一定能力的高素质人才,当一个领导采用指示性的领导管理时,这些项目人员则会产生低效率状态,该项目经理应该采取参与配合性的领导管理则更能让项目人员能充分发挥出自己的能动性

李先生
省份:山东
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
时间:2010-03-23
题目:明确职责

分析:项目经理重要的一项工作是——负责项目部的工作安排和检查落实。经理应该发挥团队中每一个人的作用,当他工作不力时,经理应该帮助他指出缺点,使工作走上正规,而不是自己干。
项目“粘滞期”是客观存在的。此时,应明确项目范围,建立工作分解结构,明确每个人的任务。
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