这个案例，展示了一个有些复杂的、交错的项目结构，干系人的关系相对于小型项目，也算是复杂。
技术总监监管项目，之上是企业高层，而职能经理（产品部经理）敢于和技术总监叫板，说明技术总监的权力有限，企业中，职能经理地位更高，而所谓的PM，也只是处于或略高于联络员的地位。
此外，研发部的经理做架构师，副经理作PM；产品规划部的成员作为组长，经理作为普通工程师；这本身就说明，项目的组织架构、职权能力，都出较低的组织水平与层级。

所以，处于弱势的PM，如果希望更好的管理项目，所选择的策略都是较低的姿态。
1）多沟通、多回报、群体决策、争取高层支持（支持项目而非个人），作为PM，首先充分发挥好润滑剂与沟通桥梁的作用。
2）对于产品规划部对于需求的强力掌控的情况，对于任何明确了的，确定了的需求开发成果，都要明确的记录，取得多方面的签字、确认，并存档；这样做的好处是，将范围尽可能量化、固化，逐步的、潜移默化的挤压产品规划对于项目产品的话语权。
3）对于项目阶段的结果、需求定义的成果、产品开发的成果等等，进行及时的宣传与回报，特别是，说服技术总监，通过法定渠道向管理高层的汇报；如果有特别渠道，也不妨多多利用，加大个方面干系人对于项目的信心，争取更多的支持。
4）在恰当的场合、项目的会议，强调质量、风险的关注，在这些与各部门均有联系、需要综合治理的管理领域，加强PM的力量与话语权。
5）对于一些冲突、问题的解决（例如职能经理的推诿等），本着低姿态，多提建议、多提方案，召集多方人员讨论建议，引入高层作为参照或者定下基调，多用些政治智慧，寻求斡旋、多赢或者妥协的方案。

但有个建议：

结组结构的复杂，是否在团队建设上下点功夫呢？？

其次在流程上进行优化，以避免类似问题发生？

当然还有其它的一些沟通技巧与细节要注意的，这点就要看个人的修为了，呵呵！！！

我目前也正在为这事发愁。

目前，我正在计划的方式是：用流程来说话。
你目前要做的不是具体项目上的事，是要为你的项目开展铺路。

你可以从高层那里获得支持，要求建立一个流程。其实，这个事情，大家都是支持的：不存在不想把工作做好的人。

流程制定了，谁该负什么责一目了然。你剩下的是进度上的事。进度上的事情跟进，我目前的方式是：所有的工作都有邮件来发送。表面上是当事人说话，其实都抄送给了相关老大。如果相关老大不作为，再抄送老总。

虽然不是正规项目经理应该有的路子。我只能自我安慰：锻炼人的适应性。如果最差的架构下都能工作，还有什么环境下不能工作呢？

不过本案例中的项目经理显然不满于此，想要超越这个极限。可能比较困难吧。既然正式权力没法指望了，就只能依靠参照权力了。建议你也找找那个技术副总，甚至更上面的领导。本来应该考虑专家权的，不过看起来你那边的专家一大堆，你想服众恐怕挺难的。还是寻找参照权吧，这是一个捷径，只要不是歪门邪道的东西就行。有了这个打基础，再发挥你的专家权就容易多了。

还有那个产品规划部经理是技术副总的嫡系，有事没事找技术副总谈工作，那你先和他谈，要不行，就直接和技术副总谈。问题不说不明，说明了才能解决问题嘛。

对于鞠躬尽瘁的人，大可适时给他一提醒，常和他交流。

问题是人出的，也是人解决的。下决心，咬牙也要做自己认为对的事，加油！

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