关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

4月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

9月开课 | 网络班

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

深圳 | 北京 | 上海

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件....[详细]
·项目经理的沟通管理技能如何提升
·水务行业PPP三大经典案例解读
·经典的项目人员激励案例分析
·PM也疯狂??从“晚餐”谈项目管理
·IT项目管理成功案例分析
·面对项目风险,该如何抉择
more>>最新案例
10-20·项目终验是以合同内容还是.
10-16·项目成果被盗,谁该负责?
10-13·如何说服老总实行激励制度.
10-13·项目经理和团队之间的关系.
10-11·产品小组跟运营小组之间的.
10-10·如何面对公司论资排辈的做.
10-09·急脾气经理遭遇项目进度慢.
09-30·如何处理团队成员多报工时.
09-29·流程管理系统用不起来怎么.
09-28·怎么考核不同工作负荷的项.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2249]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1265]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·项目成果被盗,谁该负责?[8]
·项目终验是以合同内容还是.[1]
·如何说服老总实行激励制度.[5]
·如何面对公司论资排辈的做.[15]
·项目经理和团队之间的关系.[12]
·如何安排事情的优先顺序[7]
·流程管理系统用不起来怎么.[16]
·项目业务类型划分不清怎么.[4]
·面对范围不明确,随意变更.[8]
·如何从质量管理到项目管理[8]
·如何管理开发部对成本的需.[2]
·急脾气经理遭遇项目进度慢.[8]
·产品经理如何争取资源协调.[2]
·本来应该作主导的项目管理.[4]
·怎么解决项目进度和时间的.[8]
·项目变更发生分歧怎么办[4]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
如何对损失进行事先预防?
[姓    名]  高磊 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2009-7-20
[所属行业]  汽车与零部件 [所属主题]  项目进度管理 [项目阶段]  项目控制

案例正文

项目代号:QC08。项目产品:更换新动力总成的改款车。实施过程:原计划2009年6月底完成试制样车,并于7月份开始高温高原实验。由于6月份进行台架耐久试验,发现进气系统有问题,导致整改后的合格样件要到8月中旬才能到位装车,这样今年的夏季(高温高原)试验就赶不上了,导致整车ECU的数据固化要比原计划晚半年之久,也就是说这款车要晚半年上市。

  6月份我们收集了工作的绩效信息,在得知进气系统有问题的情况下我们只能对后续工作进行控制,但是对于以上的这个情况是无法挽回损失的。那么能否对进度进行事前预防呢?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析8个分析)

周峰
省份:江苏
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2009-08-20
题目:避免损失

分析:在做计划安排前必须考虑生产过程中有可能发生的问题,要避免的一切缺陷.考虑周全.然后准确实施计划

苏青
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2009-08-13
题目:风险管理及FMEA

分析:大家一致认为这是风险管理问题。

其实在汽车行业的5大工具之一FMEA(失败模式及效果分析)就可以对风险进行管理。


杜征均
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2009-08-05
题目:风险管理存在严重漏洞下的损失

分析:仅就案例提供的情况来看,其实质不是进度的问题,而是风险管理的问题:风险管理存在严重的漏洞。
先说整体沟通协调的漏洞。进气系统到6月份试验时才发现问题,说明当初就没有注意到匹配性的问题,以致于有可能从单个环节来说进气系统从设计到生产都不存在问题可能至臻完美,但对于整车来说它只是个完美的不合格品。
再说日常协调沟通的问题,在各部分进行设计和试制生产的过程中,日常的沟通协调会是必开的,进气系统的横向协调严重失控,导致有问题也发现不了。
第三,对进度的风险可能没有充分考虑,以致于缺少必要的风险应急措施,以致于发生的风险不可预见,让其他进度和整体进度停摆。仅仅从进度角度进行事前预防明显不够科学,明显连风险意识都没有。这种现象在国内传统型企业管理中比较普遍,他们往往一提风险就觉得是安全方面的事情,头脑中就没有这根弦。
第四,可以十分肯定的说,该企业可能还没有控制这方面风险的资金储备,从资金上没有进行事前预防。以致于这种损失只能从企业利润中填补了。

nancy
省份:北京
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2009-08-03
题目:项目风险控制

分析:首先进行风险定义、风险识别、风险分析方法进行风险的分析、然后进行风险控制。
随着经济全球化的发展,企业在市场竞争中将面对各种各样的风险,如何辨识、评估、监测、控制风险,已成为热点问题。风险管理对于我国绝大多数企业来讲还是个新概念。风险管理是企业管理中一个相对薄弱的环节。风险意识不强。风险管理工作薄弱。是企业发生重大风险事件的重要原因。开展风险管理,既是出资人对企业的要求,也是企业自身参与市场竞争,确保持续、健康、稳定发展的需要。一些专家分析认为,未来几年中,我国的企业必将会掀起一股全面风险管理的高潮。

陈洪丹
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2009-07-31
题目:很难挽回

分析:就像你说的,收集了工作的绩效信息,在得知进气系统有问题的情况下我们只能对后续工作进行控制,
归根来说,是你们对整个事件的掌控问题,开始就应该设想一些有可能出问题的环节。 做出补救安排。

庚子
省份:辽宁省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2009-07-28
题目:项目的风险

分析:如鲨鱼所说,提供一个模拟的高温高原环境应该能缓解项目进度的问题。如果由于技术原因实在做不到,就到南半球甚至热带去做实验是不是也可以?不过我猜测本案例采用的方法是把其它任务尽可能提前,而把这个实验拖到第二年夏天来做。这样的话,有一个问题值得注意,如果高温高原试验中又出了问题怎么办?难道还能往后拖吗?

像这种对项目有很大影响的不确定性的问题,是需要进行风险识别并进行分析的,以便制定相应的对策并在必要时采取行动。从项目管理的角度来看,本案例更需要在风险计划方面给与加强,特别是研发类的项目,技术风险更大,很多不确定的东西最好在项目初期就能安排一些活动给与尽可能的确认。


我是鲨鱼
省份:山东
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2009-07-22
题目:预防不了,可以创造预防条件

分析:这个项目的关键是创造高温试验的环境,整车高温试验或者部件高温试验,我们可以利用现代先进的技术手段,创造模拟的高温高原手段,当然有点理想化,不过可以试一试。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者