【案例正文 】
项目小组在公司的转型过程中做了一个公司从来没有做过的新项目,从3月份开始与一家公司合作开发,我们自己的团队就在这个过程中建设与学习.到4月底项目已全部搞好上线试运营,效果与质量都还可以的.这个期间我代负责了整个项目运作,我本人有多年的IT软件研发经验,但是我自己也不想做研发了,我负责的是项目的营销与销售工作. 从4月底开始管理者以管理的名份,把项目组分成客户线(一线人员就我一人),技术线,原来的合作伴与技术团队都不归我协调了.在技术交接过程中我个人进行了自己工作以来最详细的交接工作.
由于是运营性项目就会有新的需求,所以需要项目组快速实现.正是这个需求的变化,我们的技术线新来的负责人当着大家的面他可以搞定,一次次的这样讲,但是没有告诉团队如何搞定,最后就是没有搞定.到今天项目还是4月底的情况,而我负责的客户线的情况也了发生了变化,客户已经经开始不相信我们了.
这在个情况下,项目组主任(我的上司),希望我能给出方案并迅速解决急需解决的问题,但是当我提出与同事商量好的方案之后,我们的方案总是不能得到技术负责人的认可,被否决,常常被技术负责人以软件合作方的话否决.所以项目拖了一个多月后就得到了一个总爆发的时候.项目已处在做不下去的危机当中,而且公司最高层知道了这个事情.
这个过程,我需要补充一点,这个技术负责人是做工程实施出生,没有做过研发管理,在面试的时候我们项目团队讲了他适合做方案书与技术交流的工作,没有研发经历.但是项目组上面的领导却安排了一个让我们项目组所有人没有预料到的职位----技术线负责人,他要什么给什么支持.在正式的项目组会议上,公开讲不要项目团队,他一个人也可以搞定项目全部事情.
目前的情况,是项目处在危机当中,我上司希望我能站出来代负责技术线的工作(做二奶角色,不是官方任命的).就项目而言,我的感情是最深的,因为这个项目是我建议上马的,也是我从技术研发转型向营销工程的第一个项目.我是希望这个项目做成功的.但是项目现在时间是很大的敌人,如何搞定客户,延期一个项目时间可以上线?另外就是技术负责人对我们项目组的底线已全部告诉了软件合作方,项目组在软件接口上处在非常被动的局面?(但是合作方这个项目正处在验收时期,我司正计划付款给他们).通过我本人的分析,从技术线负责人的安排到项目的危机的出现,项目组上面的领导是心中有底,而且已预见到了,也就是说项目的内部环境出现了恶化.
被所谓的"管理"强奸之后的项目处在危机当中,我是否接管技术线?原有的技术负责人如何办?我的研发能力完全胜任这个工作.我如果接技术线,如何系统的思考问题,因为在危机中急是没有用的,唯有系统的思考才能化危为安,我需要在正式答应接管前评估什么?准备什么?
请各位朋友提供各自己的建议,先谢谢了.
