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专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件....[详细]
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10-20·项目终验是以合同内容还是.
10-16·项目成果被盗,谁该负责?
10-13·如何说服老总实行激励制度.
10-13·项目经理和团队之间的关系.
10-11·产品小组跟运营小组之间的.
10-10·如何面对公司论资排辈的做.
10-09·急脾气经理遭遇项目进度慢.
09-30·如何处理团队成员多报工时.
09-29·流程管理系统用不起来怎么.
09-28·怎么考核不同工作负荷的项.
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最新分析
·项目成果被盗,谁该负责?[8]
·项目终验是以合同内容还是.[1]
·如何说服老总实行激励制度.[5]
·如何面对公司论资排辈的做.[15]
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·如何管理开发部对成本的需.[2]
·急脾气经理遭遇项目进度慢.[8]
·产品经理如何争取资源协调.[2]
·本来应该作主导的项目管理.[4]
·怎么解决项目进度和时间的.[8]
·项目变更发生分歧怎么办[4]
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被所谓的“管理”强奸之后的项目危机及我的难处
[姓    名]  曹垣亮 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2009-6-8
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目执行

案例正文

  项目小组在公司的转型过程中做了一个公司从来没有做过的新项目,从3月份开始与一家公司合作开发,我们自己的团队就在这个过程中建设与学习.到4月底项目已全部搞好上线试运营,效果与质量都还可以的.这个期间我代负责了整个项目运作,我本人有多年的IT软件研发经验,但是我自己也不想做研发了,我负责的是项目的营销与销售工作.

  从4月底开始管理者以管理的名份,把项目组分成客户线(一线人员就我一人),技术线,原来的合作伴与技术团队都不归我协调了.在技术交接过程中我个人进行了自己工作以来最详细的交接工作.

  由于是运营性项目就会有新的需求,所以需要项目组快速实现.正是这个需求的变化,我们的技术线新来的负责人当着大家的面他可以搞定,一次次的这样讲,但是没有告诉团队如何搞定,最后就是没有搞定.到今天项目还是4月底的情况,而我负责的客户线的情况也了发生了变化,客户已经经开始不相信我们了.

  这在个情况下,项目组主任(我的上司),希望我能给出方案并迅速解决急需解决的问题,但是当我提出与同事商量好的方案之后,我们的方案总是不能得到技术负责人的认可,被否决,常常被技术负责人以软件合作方的话否决.所以项目拖了一个多月后就得到了一个总爆发的时候.项目已处在做不下去的危机当中,而且公司最高层知道了这个事情.

  这个过程,我需要补充一点,这个技术负责人是做工程实施出生,没有做过研发管理,在面试的时候我们项目团队讲了他适合做方案书与技术交流的工作,没有研发经历.但是项目组上面的领导却安排了一个让我们项目组所有人没有预料到的职位----技术线负责人,他要什么给什么支持.在正式的项目组会议上,公开讲不要项目团队,他一个人也可以搞定项目全部事情.

  目前的情况,是项目处在危机当中,我上司希望我能站出来代负责技术线的工作(做二奶角色,不是官方任命的).就项目而言,我的感情是最深的,因为这个项目是我建议上马的,也是我从技术研发转型向营销工程的第一个项目.我是希望这个项目做成功的.但是项目现在时间是很大的敌人,如何搞定客户,延期一个项目时间可以上线?另外就是技术负责人对我们项目组的底线已全部告诉了软件合作方,项目组在软件接口上处在非常被动的局面?(但是合作方这个项目正处在验收时期,我司正计划付款给他们).通过我本人的分析,从技术线负责人的安排到项目的危机的出现,项目组上面的领导是心中有底,而且已预见到了,也就是说项目的内部环境出现了恶化.

  被所谓的"管理"强奸之后的项目处在危机当中,我是否接管技术线?原有的技术负责人如何办?我的研发能力完全胜任这个工作.我如果接技术线,如何系统的思考问题,因为在危机中急是没有用的,唯有系统的思考才能化危为安,我需要在正式答应接管前评估什么?准备什么?

  请各位朋友提供各自己的建议,先谢谢了.


项目管理者联盟PMP培训
相关分析11个分析)

保密
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2009-09-03
题目:不赞同接管技术线

分析:我个人不赞同接管技术线。
1、当初明明知道现在的技术线负责人没有研发经历.但是项目组上面的领导却安排了这样一个职位,项目一拖再拖拖到总爆发,在最好的时间点为什么不让你上?
2、如果接管项目线,却又不是正式任命,成功后一般的领导为了掩盖用人失误,都会归功于现在的技术线负责人,你将来如何与他再度合作;失败,很可能所有的焦点都对准你,是你建议上马的,是你负责后期技术线工作的,落水的时候都希望再多拉一个下水。
3、客观上,这个项目被逼到这个份上,能否回天真是一个未知数,既然要痛就让公司痛得狠一点,不要总讲协作,干活的时候有你,背黑锅的时候更有你。

李龙
省份:河北省
单位:该信息保密
行业:生物化工
 
时间:2009-08-12
题目:侃侃

分析:提出问题很重要,解决问题中,只有适合你自己的才是正道
你可以查找一些 相关案例增强自己解决问题的能力

歌音
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2009-07-01
题目:三思而后行

分析:看此项目描述,说明楼主是个有心人,但是依俺看...非技术问题,非管理(技术)问题,若不能在干系人识别和关系分析方面有把握的话,还是稳妥为上,在领导划定的圈子里面办好事.

曹垣亮
省份:北京
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2009-06-19
题目:两周后的自己的初步思路

分析:经过近两周的调研情况与细节分析.我的思路如下.

一\我自己的态度
超越目前的困难或称之为办公室经济之类的现象.回归朴素的认识,把项目做好的层面上来.管理者做出这样的决定是有管理者的道理的,做下属的只有坚决的执行.(我本人有7年的IT创业经历,我本人恰好是做CTO,而且阅读到了创业路上的风景,对我来讲技术\PMP\综合协调都不是问题,是因为我不想在技术或PMP的方向上发展了,而是想转型到营销工程的方面来,这可能会给我职业或人生更大的发展打下基础.) 项目是我来公司上建议实施的,我决定接,是全面的接管,而且是带领受到伤害的团队一起来全面接管项目的实施.
我的转型是需要用案例说话,转型的成功同样是用案例说话的.但是在PM操作上,提拔年青人当PM,我来做教练.
如果我的上司同意的方案,最终由我上司给我书面的通知,并且说明时间周期与目标.


二\系统的思考
A\客户线的情况已开始恶化了,客户线本来是我负责的,我申请资源把客户线稳定下来,我项目的整体实施创造时间与空间.
B\系统的了解PM中的人与技术的细节,我自己到一线去了解与查看细节.细节是魔鬼.
C\持续的提升项目团队的信心.
D\双赢合作的管理的思维,合作方在当时项目时间紧需求不明确的情况下做成项目这个样子,我心里是认可的,只是双方在这个期间需要更多的沟通,更多的合作.于情于理的双赢思路.
E\向我的上司与新的PM进行多层次多角度的沟通,特别是风险管理与技术架构方面.
F\树立团队内部的工作机制,导入好的工作方式与沟通方式.
G\在项目组会议上,明确表态,项目所有的技术决策可能的失败由我个人负责,我将在给上司的邮件中正式汇报.
I\用两周时间调研之后,把问题分类成紧急与先后级别.

三\实施方法
1\基于整个项目而非单一的技术做一个WBS文件.
2\把主要的技术问题分为三个阶段及把最难题的管理分为不确定性的两类情况,在技术实施上充分考虑这种不确定性,保证一次成功.
3\扩大项目团队力量.
4\整体上急,把项目成员的工作分工的细并且深入,力争每一周就有有效的进步.


吴润
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2009-06-18
题目:厉害i

分析:不错,见解非常独到,我十分赞同,不过不敢完全赞同,有一定的片面性

zhaog
省份:北京
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2009-06-17
题目:沟通

分析:这个项目中缺少沟通。
相互沟通、了解后在决定。

张俊
省份:湖南省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2009-06-15
题目:多想想,没有解决不了的,

分析:“你上司希望你能站出来代负责技术线的工作(做二奶角色,不是官方任命的).”你上司是技术线和客户线的总上司的话,好办;如果只是你的上司,你让上司帮助你协调:做二奶的话,让技术主管在此项目上休息(或者实际上休息,表面还是技术线主管);让你上司拨点人力资源给你指挥(或临时指挥或暗中的均可),只要是实际的执行力就行。
如果你上司权利资源有限,就私下与技术线主管协商(说清苦力的事你干,好处他得),让他拨点人给你直接指挥。

ybbkd2
省份:上海
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2009-06-15
题目:3点

分析:1. 很奇怪领导为什么安排他做技术负责人,先搞清楚领导真实意图。
2. 搞清楚各方情况,我觉得不是技术问题。
3. 根据项目现在的情况,仔细分析利弊。


一点薄见,见笑。


曹垣亮
省份:北京
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2009-06-12
题目:请各位朋友给出一些同类事件的处理经历.....先谢谢了

分析:
请各位朋友给出一些同类事件的处理经历.....先谢谢了

天天
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2009-06-10
题目:分析再决定

分析:楼主这种情况确实比较棘手,建议先仔细分析项目难度,卡进度的点在那里,多方面做准备,一方面与客户做好沟通,使客户对项目周期进行认可,另外一方面要跟技术人员沟通,让大家认清目前形势,只有大家都配合你,才能尽快扭转项目。
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