在项目过程中客户对口部门、人员等的参与不足，没能起到中间润滑协调的作用。如果在过程中，客户方能够积极有效地参与，尤其是相关技术对口部门人员。每个客户的领导并不是在项目快要结束正式验收时他们才关心的。因此在过程中，尤其是一些重要里程碑达到时，由其相关积极参与人员及时地汇报给他们，使得他们对相关项目有了个整体了解，会在以后项目正式结束验收时起到事半功倍的效果。可以考虑一下哟。

1.让客户信任你的公司。项目经理应该在项目运作阶段就参与其中，客户经理是负责客户沟通的，但真正给客户树立信心的反而是项目经理，项目经理应该让客户知道你的公司是有信誉、有实力、有责任的企业，而不是打一枪换一个地方；一定要让客户看到公司卓有成效的服务体系、良好的客户口碑、严谨的工作态度，从而让客户树立对公司的信心。

2.树立项目经理个人的品牌。本人也负责了很多项目，在项目执行过程中与客户建立了良好的关系，有的项目甚至是客户主动提出验收付款；项目经理要用丰富项目的经验、专业的技能打动客户，树立项目经理的个人品牌，这样客户就会对你形成良好印象，为后续工作留下伏笔。

从案例来看，出现的问题主要存在：
1.客户对系统的质量不放心，认为“系统不好用，先用用看”。
2.公司流程结构不够合理，回款责任摊派到项目经理头上，不只是协助财务部门回款。
3. 需求，合同制定不够具体，明确双方的责任和义务。

采取的措施包括：
1.分析问题的根本原因，是因为在和客户交流的过程中，沟通方式和风格不对应还是客户的关系没搞好？
2. 补充合同相关事项，明确验收准则，步骤，时间，内容和流程； 补充变更管理程序，告诉客户在项目的执行中，可以采取需求变更，让客户放心，同时告诉客户变更的标准，超过变更范围则要收取费用或者另作为一个单独的项目来实施，以免客户产生“变更是免费“的观点。
3. 加强项目风险控制，增加质量保证手段，对会产生客户不及时付的质量问题，从根本上分析，并加以监控，后期进行效果反馈。
4. 明确运维条款，在运行的过程中，维护流程。
5. 提交质量保证计划给客户，明确质量和等级规则。
6. 加强范围管理，阶段性的交付物，以取得客户的认可。
7. 跟公司高层建议优化项目流程，明确项目经理协助财务部门回款。

说了这么多，其实在国内做这些事情，大部分根本问题往往不出在项目的管理上，实际一点的做法，应该是请求公司高层的协助，和销售部门一起搞一搞客户及高层的公关，也许一顿”非正式“的工作餐，就能解决困扰你几个月的烦恼。

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