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    项目管理者联盟《案例》栏目，是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时，您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站，众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚；项目的进展现状必须详细说明；项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
　　 小李从一个著名的IT企业辞职了，为了创业的梦想，自己开了个公司，想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化？
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控？
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了，进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者，求教如.
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·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
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·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
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·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理，怎么去.[819]
·工期拖了怎么办？[778]
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·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需要职能部门的配合的时候.[36]
·需求合理但得亏成狗了，进.[13]
·项目领导无法正确判断项目.[12]
·如何开项目经验总结会？[13]
·成功转型的敏捷团队，背后.[4]
·项目领导无法正确判断项目.[5]
·多项目管理的协调问题[7]
·如何就质量管理进行优化？[5]
·需求分析所需达到的详细程.[10]
·三家公司同做一个项目该如.[4]
·国有企业项目集群管理推行.[6]
·多项目总是面临冲突无法协.[5]
·面对范围不明确，随意变更.[15]
·技术出身的管理者，求教如.[15]
·向工程师提交的进度计划[7]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
版权说明
本网站案例栏目中，案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有，如需转载或引用，请务必注明：案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途，必须得到项目管理者联盟授权，可发邮件至管理员 申请或电话咨询：010-82273401/11
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当前位置：案例首页 >> 如何走出多头沟通的泥潭
如何走出多头沟通的泥潭
[姓    名]  周波 [单    位]  真实案例，单位保密 [发布时间]  2009/4/8
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目沟通管理 [项目阶段]  项目执行

【案例正文】

手里有个项目，项目已进行到一半，目前在软件对需求的修改阶段。

客户方面由两个大的部门组成，如下所示：

业务部门副总 建设部门副总

使用部门主任 建设部门主任

按照一般的规律，客户方应该有一个项目统一的接口人，我项目组只与该客户接口人交接。但本项目客户方没有统一的项目接口人，我项目组在涉及到需求确认或变更的时间，需从使用部门主任签字，到业务部门副总签字并盖章，再与建设部门主任沟通，然后建设部门主任向建设部门副总请求。

我已陷入多头沟通的泥潭。
项目管理者联盟PMP培训
【相关分析】（12个分析）

杜征均		 省份：山东省
单位：该信息保密
行业：能源煤电油
 
时间：2009-08-06
题目：遵从重要项目干系人

分析：从实质上看，这不是一个多头沟通，只是一个链条很长的沟通，即“一头”沟通。
你所做的项目是要就项目满足业主的需求。业主接收项目的方式很多，集中接是一种，分开接也是一种，不能说你习惯了什么方式就得用你的方式，你的目的是完成项目，满足业主的需要。
至于交接中沟通链条长的问题，是你在做项目之前就应该考虑的问题，因为这个工作程序尽管死板，但它已经在业主那里有效运行了那么多年，你必须遵从人家的规则，不能摸着石头过河走一步看一步。
最后，既然不好改变业主的沟通方式，那就改变自己，若你要提前全部交付，那就加派人手多部门齐头并进，这不失为一种办法。

陈谦		 省份：浙江省
单位：该信息保密
行业：IT软件
 
时间：2009-07-27
题目：KP

分析：在项目开始之前，你就需要确定业务方的KP(关键人)，相当于接口人，当你进行需求确认或者需求变更时，只需与这个KP沟通，让KP去完成其他的环节。而你在项目开始之时，并没有确定这个KP，这时你已经埋下了很大的风险，后面你所遇到的问题也就无可厚非了。当然这已是事后诸葛亮了，现在关键是确定业务方谁做主，谁最关心这个项目成败，然后与其说明彼此之间的利害关系，最后让这个人帮你去解决其他环节。

陈毓慧		 省份：广东省
单位：该信息保密
行业：教育科研培训
 
时间：2009-07-05
题目：沟通技巧

分析：结合FPA性格分析的沟通技巧,或许对你有所的帮助

歌音		 省份：湖北省
单位：该信息保密
行业：汽车与零部件
 
时间：2009-07-01
题目：一个人是原则

分析：一个人是原则，并且只能是一个人。换人必须有委托书。
不然，苦海无边.....

王建华		 省份：湖北省
单位：该信息保密
行业：IT软件
 
时间：2009-05-16
题目：项目沟通

分析：
1.了解各个部门的实际职责，不要光看个盖章确认流程
2.仔细了解各个部门负责人的想法，性格
3.上述情况了解清楚后，在仔细了解主要决策人对项目的具体要求

孟孟		 省份：北京
单位：该信息保密
行业：通信与网络
 
时间：2009-05-09
题目：及时解决问题

分析：这种状态是很苦恼，如果能够及时解决，不但能够节省很多沟通成本，还可以使项目的高效运转。
按我的理解，客户方面的建设部门，主要是负责规划这个项目，而业务及使用部门则是软件开发完成之后真正的使用者。
从这个角度来看，建设部门是应该具有前瞻性的，应该是掌握大方向的；业务部门对自己那一部分的业务非常专业，详细的业务需求应该是他们来提出。
您不妨召集一个会议（但在会议之前一定要提前做好功课，即先要和各方面沟通好，会议只是一个做决定的地方），将上述观点阐明并得到大家认可，然后确定好主要接口人（最好是建设部门），以后凡是需要做决定的时候，就找那个部门，而关于业务细节上的讨论，则可以直接找业务及使用部门沟通。

lixiang		 省份：四川
单位：该信息保密
行业：IT软件
 
时间：2009-05-03
题目：建立有效的客户沟通体系，是项目管理中的艺术。

分析： 其实楼主遇到的这个问题很普遍，尤其是大型的管理系统项目会遇到这些问题，政府机构、大型企业容易出现这种情况。这时项目经理的做法一般是：

1.制定沟通计划、提升沟通层次。这种项目需求阶段的工作一般是自上而下、然后再自下而上，怎么理解这个说法呢？这种涉及单位内部管理流程的系统，一般都会有单位高层领导牵头，领导对于上这种系统都会有个期望，比如提高部门协作效率、减少流程对接中的失误等等。因此，项目经理首先要提升沟通层次，与单位领导建立联系，深入领会领导的意图，然后按照领导的意图去与各个部门沟通；最后把各个部门的需求再整理、再加工，反馈给单位领导。
这么做的好处是，第一借领导的要求和关注可以让下属部门很好的与你配合；第二是完善沟通体系，避免部门间相互推诿，从而造成系统逻辑冲突。

2.项目经理要更加积极主动。尤其是与各个部门的单独沟通，让这个部门感觉其他部门都和配合，必要时可介绍其他部门的进展，让他知道自己在拖后腿。

3.建立客户方的项目沟通接口。这个方式已经有很多人说了，就不再赘述。

最后，提点个人的建议：项目经理不要怕麻烦，多跑腿、多沟通，关键节点的情况一定要让单位领导知道。


daijiangbao		 省份：广东省
单位：该信息保密
行业：IT软件
 
时间：2009-04-18
题目：这怎么能算多头沟通的问题？

分析：连个项目的组织结构都没有建立起来，连谁给谁汇报都没有定义，上来自己做的一塌糊涂，不说是自己的无能反而说是环境的不对，纯粹的荒谬。
这样的做事方法，请接着在泥潭里陷入的更深一些，你出不来的

一二三		 省份：广东省
单位：该信息保密
行业：综合应用
 
时间：2009-04-13
题目：沟通管理＋项目小组

分析：如果在该项目合同签订时未明确客户方对本项目的具体负责人，那么现在最迫切的就是要先向客户方领导强调客户方要马上组织一个团队并指定一个负责人来管理（必要时可以请本公司的领导和相关销售人员一起与客户方领导沟通），这个问题关系整个项目的成败，一定要让客户方领导认识到这个问题的重要性。只有得到对方领导的支持才可能实现。对这个团队的要求：团队要有将来真正使用这个系统的人（业务专家），要有将来真正对这个系统实施管理的人，要有将来真正对这个系统实施维护的人（技术专家），还要有一个负责人，这个人要可以帮助协调客户方相关人员并可以代表客户方确认和签署该项目的相关文档。在需求调研阶段是最需要和客户方沟通的。可以先做一个沟通计划，明确什么阶段需要什么人，沟通些什么内容，需要相关人员大概多少时间，什么时间要对方确认些什么内容。让领导和客户方项目经理多些了解整个项目，做好这些沟通才能保证整个项目的顺利进行。

刘向阳		 省份：上海市
单位：该信息保密
行业：IT软件
 
时间：2009-04-12
题目：成立一个项目领导小组

分析：是否可以考虑召集一个项目会议，让项目发起人及相关的两个部门都参加，在会议中，主要重申一下项目的重要性，并要求成立一个项目领导小组，当遇到多头沟通悬而不决的问题时，提交给项目领导小组讨论并决策。
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