关闭
您尚未登录，请登录后提交案例分析！
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 6月 北京上海 PgMP开课，针对2022年9月PgMP认证考试
服
务
区		 网站登录：会员 企业 专家 服务商
企业服务：PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱：发表文章 提问题 发案例
首页：动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动：活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用：基础┊工程┊软件┊制造┊活动┊研发  认证：PMP┊ACP┊PgMP┊IPMP┊P2┊ISPMP┊IMCP┊建造师┊MPM  特色：热点┊奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

网络课程

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

网络课程

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

网络课

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

网络班

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

全球直播

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验
栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目，是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时，您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站，众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚；项目的进展现状必须详细说明；项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
　　 小李从一个著名的IT企业辞职了，为了创业的梦想，自己开了个公司，想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化？
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控？
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了，进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者，求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理，怎么去.[819]
·工期拖了怎么办？[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需要职能部门的配合的时候.[36]
·需求合理但得亏成狗了，进.[13]
·项目领导无法正确判断项目.[12]
·如何开项目经验总结会？[13]
·成功转型的敏捷团队，背后.[4]
·项目领导无法正确判断项目.[5]
·多项目管理的协调问题[7]
·如何就质量管理进行优化？[5]
·需求分析所需达到的详细程.[10]
·三家公司同做一个项目该如.[4]
·国有企业项目集群管理推行.[6]
·多项目总是面临冲突无法协.[5]
·面对范围不明确，随意变更.[15]
·技术出身的管理者，求教如.[15]
·向工程师提交的进度计划[7]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
版权说明
本网站案例栏目中，案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有，如需转载或引用，请务必注明：案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途，必须得到项目管理者联盟授权，可发邮件至管理员 申请或电话咨询：010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
当前位置：案例首页 >> 深圳政府投资项目应如何管理?
深圳政府投资项目应如何管理?
[姓    名]  温桂勇 [单    位]  真实案例，单位保密 [发布时间]  2009/3/10
[所属行业]  政府与NPO [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目启动

【案例正文】

　　项目是从06年就提出的大厅的设备集成建立方案，建设目标是为全市六个分局的受理大厅，升级硬件设备和开发相关的辅助管理系统。因作为政府投资项目，按规定须走项目立项和可行性研究报告流程。07年和08年先后向发改局提交了立项书和可行性研究报告。

　　发改局和财政都同意了该项目，但之后的问题是因为项目立项和可行性报告拖了太长时间，当时拟定建设的内容与实现变化的情况有较大的出入。这种情况是否需要调整？应在什么范围内作调整？调整的内容是否需要发改局审批？

项目管理者联盟PMP培训
【相关分析】（6个分析）

杰罗		 省份：山东
单位：该信息保密
行业：工程设计安装
 
时间：2009-06-02
题目：深圳政府投资项目

分析：只要在合同中调整就行了，标的一定要写清楚

叶祖琪		 省份：广东省
单位：该信息保密
行业：工程设计安装
 
时间：2009-04-28
题目：进入设计阶段处理

分析：这种情况也可以进入设计阶段通过设计对内容调整，只要概算不超过投资估算，就没有什么问题

王都		 省份：天津市
单位：该信息保密
行业：房地产
 
时间：2009-04-06
题目：政府一般只关注产出，至于成本似乎关注的很少

分析：如题。政府投资一般只关注产出，至于成本似乎关注的很少

王存进		 省份：广东
单位：该信息保密
行业：政府与NPO
 
时间：2009-04-03
题目：政府投资方案调整

分析：这是政府投资项目的现状.
因此,建议对可行性研究报告进一步分析,提出调整方案,报发展改革局审批.但是,资金总盘子应不超过原批复资金总额.

小敏		 省份：重庆
单位：该信息保密
行业：生产制造
 
时间：2009-03-23
题目：还要学习

分析：项目立项和可行性分析的变化，不知道是不是属于《项目变更控制报告》的内容。我觉得这个问题就看开始签订合同的时候有没有涉及到项目变更这部分，如果合同中明确政府不负责项目变更的控制，那就可以全权做主了。如果没有明确的话，可能还是要上报哦。跟政府打交道最麻烦了，不过很有钱钱赚。呵呵～～～～～

流风回雪		 省份：山东
单位：该信息保密
行业：房地产
 
时间：2009-03-20
题目：财政局

分析：财政局同意出钱吗？调整后增加的钱财政出，不上报调整内容，项目边实施，边做工作；调整后增加的钱财政不出，没办法只能如实上报，等结果。
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接

项目管理者联盟 版权所有 | 京ICP备10055250号-11 | 京公网安备 11010202009440号
如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者
PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP，PgMP，PfMP，PMI-ACP，PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.