关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 6月 北京上海 PgMP开课,针对2022年9月PgMP认证考试


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

网络课程

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

网络课程

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

网络课

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

网络班

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

全球直播

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需要职能部门的配合的时候.[36]
·需求合理但得亏成狗了,进.[13]
·项目领导无法正确判断项目.[12]
·如何开项目经验总结会?[13]
·成功转型的敏捷团队,背后.[4]
·项目领导无法正确判断项目.[5]
·多项目管理的协调问题[7]
·如何就质量管理进行优化?[5]
·需求分析所需达到的详细程.[10]
·三家公司同做一个项目该如.[4]
·国有企业项目集群管理推行.[6]
·多项目总是面临冲突无法协.[5]
·面对范围不明确,随意变更.[15]
·技术出身的管理者,求教如.[15]
·向工程师提交的进度计划[7]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
这个工程如何索赔
[姓    名]  刘刚 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2009/2/23
[所属行业]  工程设计安装 [所属主题]  项目成本管理 [项目阶段]  项目执行

案例正文

  某房屋建筑工程项目,建设单位与施工单位按照《建设工程施工合同(示范)文本》签定了施工承包合同。施工合同中规定:

  (1)设备由建设单位采购,施工单位安装;(2)建设单位原因导致的施工单位窝工,按18元/工日补偿,建设单位原因导致的施工单位设备闲置按如下补偿方式:大型起重机台班单价1060元/台班,按台班单价的60%补偿,自卸汽车5t,台班单价318元,按台班单价的40%补偿,自卸汽车8t,台班单价458元/台班,按台班单价的50%补偿。施工过程中发生的设计变更,其价款按建标[2003]206号文件的规定以工料单价法计价(以直接费为计算基础),间接费率为10%,利润率为5%,税率为3.41%。该工程在施工过程中发生以下事件:

  事件1、施工单位在土方填筑时,发现取土区的含水量过大,必须经过晾晒才能填筑,增加费用30000元,工期延误10天。

  事件2、基坑开挖深度为3米,施工组织设计中考虑的放坡系数为0.3(已经监理工程师批准),施工单位为避免坑壁塌方,开挖时加大了放坡系数,使土方开挖量增加,导致增加费用超支10000元,工期延误3天。

  上述事件发生后,施工单位及时向建设单位造价工程师提出索赔要求。

  问题1、分析以上事件中造价工程师是否应该批准施工单位的索赔要求,为什么?

  问题2、对于工程施工中发生的工程变更,造价工程师对变更部分的合同价款应根据什么原则确定?

  问题3、造价工程师应批准的索赔金额是多少元,工程延期多少天?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析16个分析)

张工程
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2009-10-08
题目:套书题

分析:1.事件1可以索赔,是不可抗力事件.事件2不能索赔,是施工单位人为改变施工方案,没有经过监理工程师批准.
2.原则:依据施工合同,相关法律法规,
3.工期可索赔20天,费用索赔3000元.

张志坚
省份:湖北省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2009-10-06
题目:索赔

分析:1.事件1可以索赔,是不可抗力事件.事件2不能索赔,是施工单位人为改变施工方案,没有经过监理工程师批准.
2.原则:依据施工合同,相关法律法规,
3.工期可索赔20天,费用索赔3000元.

保密
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2009-09-10
题目:案例一可能会补偿,案例二一般补偿可能性不大

分析:从你的描述上看,如果最初取土区在投标前是业主指定的,就算是施工方也对此作了检测,但局部检测结果不一定就能代表整体可用,则可能会获得补偿。
案例二一般情况下是监理书面确认过的,如果施工方要变更放坡系数等一定要书面确认才行,否则自行更改的是不能索赔的。

徐沛欣
省份:浙江
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2009-08-27
题目:说一下

分析:事件一:关键看取土区是否为投标前业主指定。如由业主指定,则费用索赔成立。费用索赔30000元。工期索赔视土方填筑是否为关键工作,如果是,工期索赔成立。
事件二:方案已经由监理工程师批准,视为监理认可了方案的安全性和技术性。施工单位在施工过程中为了避免出现塌方而采取的相应的施工技术调整应事先征得监理单位书面同意,如果自行采取措施,费用和工期索赔不成立。

何小凡
省份:江苏
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2009-07-22
题目:浅析

分析:1.在合同中或招标文件中有没有约定取土区?
  如果有,施工方应做好现场踏勘!不应索赔!!
2.合同中约定调价方式:按清单计价规则调价,合同有约定,从其  约定!
3.属于施工措施,不应索赔!!

于吉辉
省份:河南省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2009-07-16
题目:瞎说一下

分析:一、对于取土方问题,施工单位应该做好现场勘查,出现这种情况也是一个有经验的施工单位应该能预料的,为施工单位的失误也可以说是遗漏,不予赔偿,工期不予顺延。
二、施工单位加大放坡系数,并没有得到相关工程师的批准,不予赔偿,工期不予顺延。

周京临
省份:香港特别行政区
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2009-05-30
题目:摆事实、讲道理

分析:1。是谁指定取水区的?施工方有没有理由事前不知道含水量过大?
2。原施工设计既已批准并可以实施,除非再经批准,否则额外工程量应该自己承担。

l ee
省份:河北省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2009-04-29
题目:争取补偿

分析:事件1,无论是谁指定的取土地点,施工单位都有责任做现场勘查确认,但是无论在合同中是否已经明确规定该责任由哪方承担,如果是明显的欺骗行为,施工方有获得补偿的机会,是补偿而不是索赔。
事件2,自己埋单。
造价工程师批准的金额要看施工单位的谈判技巧。

启航
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2009-04-22
题目:索赔不成立

分析:事件一:已经在综合单价中考虑了。
事件二:施工单位在编制施工方案时,考虑不够周详,属于施工单位自身原因,施工单位自行采取的措施,由自己承担。

色空
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2009-04-07
题目:索赔

分析:以上两项都不应该索赔
事件一因为在综合单价时已经考虑
事件二施工单位在没有监理单位同意的条件下,自行加大放坡系数
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接

项目管理者联盟 版权所有 | 京ICP备10055250号-11 | 京公网安备 11010202009440号

如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者
PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP,PgMP,PfMP,PMI-ACP,PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.