如何才能做一个合格的项目经理_项目管理案例

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专家点评
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版权说明

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如何才能做一个合格的项目经理

[姓名]	qtang8888	[单位]	真实案例，单位保密	[发布时间]	2009/2/23
[所属行业]	汽车与零部件	[所属主题]	项目综合管理	[项目阶段]	项目全过程

【案例正文】

　　各位好！从公司的角度讲我是一名项目经理，但目前公司的现状似乎让我不知所从，想请各位专家能够指点指点！

　　我公司的组织结构是由财务部、商务部、采购部、技术部（项目部）、模具部、生产部组成；当商务部把项目开发任务书下发到技术部时，意味着这个项目就开始启动，同时我们技术部牵头召开项目启动会议，会议参加人员基本上都由部门领导参加，会议时大家也都要在会议纪要中签字确认（明确时间节点等）。

　　但一到产品模具做好后，接下来的事就都由我们一个部门来完成（包括模具修改、前期送样），在这里我想说一下：我们每个人手上都有至少6个项目（有时这个项目在做时，别的项目就没时间做了；因为我们经常要到车间去跟踪）！这期间碰到产品模具有问题需要修改时，也是由我们组织会议进行修模；产品前期送样生产时也是我们组织安排（包括试模、整修、包装、发运等中间环节的沟通）；在这种环境下，我总觉得做事很累，压力很大，而且也很杂乱！

　　特此前来讨教，给我一些项目管理的见解！包括项目经理应该做什么不应该做什么？像我司情况又该如何做项目？

【相关分析】（6个分析）

赵小明	省份：江苏省单位：该信息保密行业：汽车与零部件

时间：2013-02-18
题目：3点建议

分析：你好
个人有3点建议，不知是否可行
1. 弄清公司新产品开发流程，各步骤是否有相应职位人员负责；
如果没有，建议组织制定相关流程：合同评审，产品设计评审，模具，工艺设计评审，试样及交样，样品批准
2. 项目启动时不要老是请一些不干活的领导参加会议，那没有实际意义。建议着急一些需要具体负责执行的人员参加（可以有其领导指派）。
3. 如果你是项目Leader，大部分问题是需要你协调解决。但是记住你只是把他们召集在一起，具体解决问题还是靠他们。不能有问题全是自己解决，千万不能惯。

wangjinju

省份：浙江
单位：该信息保密
行业：综合应用

时间：2009-03-16
题目：按照公司制度执行

分析：每个公司的管理体制差不多都相同的,在中层干部中的处境往往是最难的,项目经理所处的环境也是这样的,我想一个你只能按照公司有相关制度实施,另一个以不损害公司利益为原则.

杜洋	省份：山东省单位：该信息保密行业：生产制造

时间：2009-03-07
题目：我们更糟

分析：我司的境况和楼主的情况差不多，有可能更糟。我司分财务部、商务部、生产部、技术部、质保部、设计部，由三个副总、一个总工各负责一部分。生产部负责项目的管理工作，但不涉及商务部分，只是在商务部将订单签下后，我们负责厂内协调及客户的沟通。
每次新项目到后，我们都会制作项目进程，但设计、技术、商务（采购）都不按要求时间来完成，都会有很多的理由，但公司没有一个绩效考核机制，也没有人来考核这些事情（因为各部门大家分属不同的副总管理）。每次新项目下达后，我们都会全程跟踪设计、技术、采购、模具制作、生产、质量控制、生产过程中问题的解决、售后整个过程，而且有时各部门还很不配合，导致我们在客户那受了气之后，回到家还要求爷爷告奶奶的催着各部门完成客户要求的东西。
整个的过程都需要我们一个人全程的跟踪，设计部与客户设计要求不同需要我们与客户沟通；现场技术问题需要我们组织各方出方案；采购不能满足进度要求，我们还要对供应商进行管理；客户现场出现问题，需要我们组织人员进行解决。有时真的感觉很累。
也许这些就是中国一些企业的现状吧！我接触的外资企业来看，HR会针对各部门、每个岗位有一个绩效考核机制，大家责权很明确。

何华波	省份：广东单位：该信息保密行业：IT软件

时间：2009-03-03
题目：优化多项目管理

分析：　　首先我觉得项目经理应该做什么事不应该做什么事，不能单单统一用一个答案来解释这个问题，应该要从你们的组织结构来考虑。职能型、项目型和矩阵型的都可能不一样。同时要根据你们公司的实际情况，根据公司给你的职责和权力来定。
　　通过你的描述，你们公司的情况是很多公司都会出现，我们公司也是有类似的情况。我觉得你们的情况主要是怎么处理好多项目的时间管理问题，的确，这么多项目同时在一起做，不好好理顺各个项目的关系以及不将人员好好安排是很头痛的。可以从简单的工作做起，一是确定各个项目的优先级。二是将各个项目的计划制定好，根据优先级将各个项目的进度调整成一个合适、合理、可行的进度计划。三是做好与各个部门的沟通，将计划发与每个部门。定时将进度执行情况送到各个部门负责人，并上报给公司领导。

王瑶	省份：上海单位：该信息保密行业：IT软件

时间：2009-03-03
题目：把你们的工作可视化

分析：我的建议是，首先把你们的工作可视化。让别人也让自己看得清你们在做什么。比如可以用EXCEL把所有人的跨项目的所有任务统一管理起来。需要时可以根据项目过滤出项目中所有任务进度，也可以根据人员过滤出特定人员的所有任务进度。这样一方面你作为PM可以清楚各人的负荷更好地调配资源，最重要的，当各个相关部门或者上级抱怨你们的反应不够快的时候，就可以让他们看到你们的工作负荷，也方便让上级帮助协调其他部门。否则光说忙忙忙，别人未必理解，也不知道该如何帮助你。

胡生	省份：广东省单位：该信息保密行业：生产制造

时间：2009-02-24
题目：职责分割与明确

分析：您好！
我曾经也跟您有过类似的经历，那是一个建厂较长时间的大厂，大部分都是做集团内其它事业部接的单。建议：
寻求（统合各部门工作的）高层主管的支持，重新对各部门职责进行分割与明确。
如果公司定位技术部是专案（项目）管理部，也就是所谓大PM，则有些工作可交由其它部门完成，技术部只负责对客户联络与沟通，对交样时间和品质负责。
具体如下：
模具部模具保证模具正常开发，保证质量，准时试模。此为新模开发阶段；
试模后样品讨论由技术部联络客户（工程），并和模具部模具担当与客户一同讨论，确定模具修改或签样。此为模具讨论与样品确认阶段；
技术部是接商务部的单，签样样品交商务部，就算完成了模具开发与确认阶段的任务了；
接下来试产和量产，就是商务部和生产部的工作了。

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