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    项目管理者联盟《案例》栏目，是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时，您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站，众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚；项目的进展现状必须详细说明；项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
　　 小李从一个著名的IT企业辞职了，为了创业的梦想，自己开了个公司，想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化？
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控？
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了，进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者，求教如.
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·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理，怎么去.[819]
·工期拖了怎么办？[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
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·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·面对范围不明确，随意变更.[15]
·技术出身的管理者，求教如.[15]
·需要职能部门的配合的时候.[22]
·向工程师提交的进度计划[7]
·需求合理但得亏成狗了，进.[6]
·项目领导无法正确判断项目.[5]
·多项目总是面临冲突无法协.[4]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·用人抓大放小，要学会放权[11]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理，如何才能更.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[12]
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当前位置：案例首页 >> 风险评估不足引发的问题
风险评估不足引发的问题
[姓    名]  nancy [单    位]  真实案例，单位保密 [发布时间]  2009/2/20
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目风险管理 [项目阶段]  项目全过程

【案例正文】

我们是为甲方提供软件系统的开发商，初期还额外的为其出了硬件容灾网络环境等方案，项目规模较大，甲方认为硬件费用较高，自行进行招标，选择了一系列的硬件产品。

软件目前到了开发后期，部署时软件和甲方自行购置的产品出现问题，并且一直无有效方法解决。无奈只好出具相关说明，要么更换部分甲方所选产品，要么就得延长开发及调试时间及费用。

大家对此如何看待此事，在这个过程中我们应该考虑哪些问题？

项目管理者联盟PMP培训
【相关分析】（6个分析）

飞凤飞飞		 省份：青海省
单位：该信息保密
行业：综合应用
 
时间：2014-04-29
题目：应该是一个管理问题

分析：应该是一个管理问题。当初签合同时是如何划定双方的责任的？如果甲方负责购买硬件，自然是由甲方负责解决硬件的问题。

Zeng Weiwen		 省份：广东
单位：该信息保密
行业：工程设计安装
 
时间：2009-05-12
题目：管理问题

分析：这应该是一个管理问题。当初签合同时是如何划定双方的责任的？如果甲方负责购买硬件，自然是由甲方负责解决硬件的问题。

yumingzhe		 省份：浙江
单位：该信息保密
行业：教育科研培训
 
时间：2009-03-28
题目：一点小建议

分析：楼主要始终相信一点，不是所有的问题都能靠技术和管理来解决，当技术和管理已经无能为力的时候，商务谈判是handle这些问题的最好办法，但这需要你去协调你所能掌握的资源，把对你个人不利的风险降到最低，那就看你平时跟其他人的所谓的关系处理的怎么样了

小敏		 省份：重庆
单位：该信息保密
行业：生产制造
 
时间：2009-03-23
题目：学习

分析：这个问题，我没什么经验，呵呵。看了两位楼下的，学到了风险评估还要包括集成环境和兼容性的评估。呵呵。从案例看来，大多数公司都会选择后者，呵呵。不过这个费用的调整就不晓得是向上调还是向下调了，呵呵。

彭守彬		 省份：北京
单位：该信息保密
行业：IT软件
 
时间：2009-03-05
题目：集成风险

分析：如果排除售前的情况，只考虑实施方面，那这个就是风险管理的问题。软件项目开始都要考虑到集成环境的风险。如果风险变成了问题，是硬件本身的问题，可以去调换，但是如果是不兼容的问题，那就非常麻烦了。
目前的情况，如果只靠实施层面去解决这个问题，有点力不从心的感觉，建议商务，售前人员一起和客户讨论解决的办法。

albertsu		 省份：江苏
单位：该信息保密
行业：汽车与零部件
 
时间：2009-03-05
题目：合同问题吧

分析：估计你们签合同时没有谈过兼容性问题吧。
这个是老生常谈。
也有团队问题，谈判的经理缺乏经验，有经验的人没有贡献出自己的经验，遗憾啊。你采用的方法没能集思广益。
考虑什么问题？这个，因合同而异。偶没经验。
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