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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需求合理但得亏成狗了,进.[4]
·多项目总是面临冲突无法协.[3]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·需要职能部门的配合的时候.[17]
·项目领导无法正确判断项目.[4]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·用人抓大放小,要学会放权[11]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理,如何才能更.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[12]
·技术出身的管理者,求教如.[14]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
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本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
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项目团队成员的冲突管理
[姓    名]  吴心茹 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2008/11/17
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目团队管理 [项目阶段]  项目执行

案例正文

我们项目团队是一个全新构建起来的、处于国际项目运作环境中的团队。为了成功构建项目组,对口的美国项目组(总部)抽选了我们项目组的3名成员到美国培训,还有3名成员留在国内。

我们一行3人培训回来,有责任和义务对留在国内的项目成员进行培训,其中负责培训的成员在业务上比较认真到位,但在人际交往上存在较大的个人主义和自我优越感,缺乏与他人的协作精神,更倾向于邮件等书面沟通;而被培训成员中有一个比较老资格的人,总是自以为自己曾经是一家外贸企业的资深经理,有点抬架子。

冲突的触发是前者发现后者的一个业务处理上的问题,在没有和后者进行任何沟通的前提下,直接以邮件的形式指出并发给了对口的美国团队,造成后者的很大的压力。

其实,后者所犯的问题不是很严重,只要能够内部充分沟通,就能内部解决,不需要给美国团队造成中国团队内部沟通不够和问题不能及时解决的印象。

事后,就该问题在项目会议中有指出和讨论,但问题并没有解决,反而隔阂更深。这种情况改怎么处理?
项目管理者联盟PMP培训
相关分析23个分析)

李润海
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2020-02-10
题目:冲突管理

分析:1. 针对团队的具体情况制定个科学的沟通流程;2. 对老职工还要给写面子,Email发出去虽没什么错误,但毕竟没有高清问题的具体原因,提前沟通一下,也许问题不会出现。3、老职工也不能总端着架子,要别人尊重,靠的是个人水平、为人处事的原则,而不是靠老资格4. 项目才刚刚开始,制度、流程最重要,大家按流程版,不容易出问题5. 多和团队成员聊聊天,早发现问题,把问题消灭在冲突之前

冰河
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2009-06-18
题目:回避

分析:今天看到一个好的贴子, 大家不妨去看看, 第29条有点意思.

管理感悟26条 ---- 项目管理/研发管理 [发表于 2009-4-1]

29. 识别和管理项目冲突.冲突可分为3类:
a)人际关系型冲突 - 因性格,脾气,做事和沟通方式而导致的矛盾- 冷却,劝架,回避。
b)任务型冲突 - 因不同技术见解,解题思路而引发的冲突 - 鼓励,引导,讨论,只对事不对人,态度客观公正,控制自己的偏好。
c)流程型冲突 - 流程不清导致的灰色地带- 短期看,先搁置争论,解决手头的问题,需要proactive的态度;长期看,在力所能及的情况下,理清流程。


吴润
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2009-06-18
题目:情景

分析:有点道理,不过我觉得也不尽然,并非所有条件下都实用,情景不同罢了

冰河
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2009-06-17
题目:制定沟通规则, 其他顺其自然

分析:你的团队成员受到的压力来自美国同事,浅意识上你们还是把美国同事当成了自己的内部客户在对待, 那就建立起对待内部客户的沟通准则,有争议的事等你审核后再对外透露.
至于这两个同事的隔阂, 那是他们自己的事,只要不影响项目进度,可以不理会.

小朱
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2009-06-08
题目:顺其自然

分析:为什么大家的评论都是这种情况不好。其实对团队或许有短暂的损害,但是对他们个人的成长和团队的长期建设肯定有好处,会形成团队的一种文化和默契。
如果团队中有这两种人,迟早要出事。领导要做的就是等待,然后把这种事控制在自己的范围内,去平和关系。
也别太在意,以后他们接触的机会多,如果他们自己不能很好解决,我相信那是他们的沟通技巧有问题,领导可以帮忙,给大家一个台阶下;如果给了台阶还下不来,那就是他们的能力有大问题,没办法,只有开除某个人了。

Tony
省份:广东
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2009-03-08
题目:高层出面调解

分析:根据案例,问题出现后没有得到很好的解决。个人认为这个时候应该由企业高层或者得高望重的“达人”出面,与双方个别谈话,以重新建立项目团队的沟通管理计划。

陈景升
省份:上海
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2009-02-20
题目:项目沟通管理几个注意的问题

分析:项目沟通是项目管理中一个重要的组成部分,也是解决项目冲突的重要途径,你这个案例里反应了以下几个问题

1、没有一个合适的沟通管理计划,每个人根据自已的个人感情进行工作,项目计划中没有明确项目沟通渠道,一般来说,项目启动时,首先要开展一次项目启动会议,进行必要的沟通,形成共识。

2、没有明确沟通中汇报的层级关系,未通过有效沟通而采用报复性的向上级汇报,在任何一个项目管理中都是不推荐的.

3、出现冲突后的解决方法运用不恰当,一般项目的正式会议上不适合对个人的问题做出直接的批评,而应该采用非正式的谈话进行正面解决。

目前的情况要从根本上解决问题,项目经理应该根据实际情况尽快建立沟通管理计划。


韩枭
省份:北京
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2009-02-20
题目:加深员工间感情,把沟通提上会议议程

分析: 一个项目团队自组建起。往往经历磨合到默契的阶段。在磨合阶段,大家互相不熟悉,对他人能力也不了解,以及容易产生不信任对方的心态。这时候往往是以自我为中心,当然也谈不上沟通。这个时期,项目经理要多组织团队活动,尽量让没个人都能参加,在这种公共活动中,大家互相了解,彼此间的感情也加深了,为以后工作中的有效沟通打下基础。
另外,在如上所述的沟通情况发生时,项目经理要参与到其中进行调和,这时候不能说谁对谁错,也不能单方面的批评一方,而是要组织他们进行有效沟通,比如所定期举行沟通例会,把需要沟通的问题放入例会进行沟通,在肯定大家沟通成果的时候逐步制定沟通形式与方式的统一标准,并开始时要求参加沟通会议的成员递交沟通会议的会议纪要。
以上仅是个人之见。

nancy
省份:北京
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2009-02-19
题目:沟通管理

分析:沟通管理是项目中非常重要的一部分内容,现在项目中总是会出现沟通不到位、信息出现偏差、团队配合度不够等问题,其实就是一个沟通的问题,如何与领导进行沟通、如何与客户进行沟通、如何与项目组中成员进行沟通。。。都是需要考虑的。同时项目领导具有一定的责任,建立一个好的沟通平台或是氛围是很重要的。

陈永祥
省份:江苏
单位:该信息保密
行业:生物化工
 
时间:2009-02-19
题目:管理者的作用

分析:个人认为一名管理者带领一个团队,是要带领一个团队去战斗,去取得胜利;但是在去战斗前,首先就要做到的是“知己”,才能再去“知彼”。“知己”就是要了解团队里每个人的个性及特点,互相融合,互相了解,当然这些都是需要管理者去关注和建立。这样管理者才能在这个团队中具有权威。
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