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专家点评
潘德有 目管理者联盟 潘德有
【案例正文】
   公司有一个项目,已经做了两年,项目还未结束,而且目前工作比较被动。最近为了保证该项目....[详细]
·一个失败的项目启动会
·国际工程如何做好跨文化管理
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
·如何改善不注重工期的项目文化
·一个外行项目经理如何管理项目

more>>最新案例
12-13·项目经理不知道问题出在哪.
12-13·如何要求部门经理配合完成.
12-12·项目管理还是职能管理方式.
12-11·各个主要部门的领导未起到.
12-08·合同价格较低且资源有限,.
12-08·项目经理该如何转被动为主.
12-06·项目管理规划有何要求?
12-05·新手PM中途接手范围变更项.
12-01·面对这个项目现壮,我该如.
11-30·如何解决项目经理应付PMO的
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·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2250]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1265]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
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·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·如何管理有能力但偏执的员.[12]
·如何解决项目经理应付PMO的[7]
·项目经理不知道问题出在哪.[1]
·面对这个项目现壮,我该如.[14]
·如何解决项目管理过程中与.[2]
·各个主要部门的领导未起到.[2]
·如何要求部门经理配合完成.[2]
·如何均衡部门内部的三个组.[21]
·项目管理规划有何要求?[8]
·如何带领项目管理小白做项.[14]
·项目经理该如何转被动为主.[8]
·流程可以解决多少问题?[12]
·某知名房地产企业外部拓展.[4]
·这种情况下,如何才能顺利.[8]
·合同价格较低且资源有限,.[3]
·新手PM中途接手范围变更项.[2]
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敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
项目后期范围变动如何控制
[姓    名]  赵祥华 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2008-10-30
[所属行业]  房地产 [所属主题]  项目范围管理 [项目阶段]  项目控制

案例正文

目前手上有一个系统开发项目,项目客户是一家从事房地产开发的企业,由于前项目经理请假的原因,现在由我接手负责这个项目。项目交接时,前项目经理表示目前项目所有配置都已经完成,并且项目实施人员已经和他们信息中心的人员把所有的配置都已配置好,就差培训了。可真正开始培训的时候,客户的老总又来检查我们的所有设置,包括各个表单字段等,并且还提出一些原系统上没有的需求,这样就导致需更改的东西非常多。 

这个项目本身是一个小项目,目前公司这边催进度,客户那边又不断提出各种小问题,感觉真是一团糟,我改怎么办?
项目管理者联盟PMP培训
相关分析27个分析)

王穗
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2011-01-28
题目:加强沟通

分析:1. 分析原因,仔细检查配置系统,查看客户提出的原先系统上没有的要求是否在PMIS中或者以前的变更中曾经提出过?是否是客户对你这个信任的项目经理缺乏信心?是否是原项目经理口头承诺的变更没有进入项目管理信息系统?检查一下和同上是否有明确的变更控制流程和后期维护条款?
2. 采取补救措施,如向客户说明后期维护的策略,补充合同相关条款。
3. 如果是新增加的变更,则向客户说明项目后期进行变更的影响,如果是比较大的范围变更,可以建议这些变更在系统二期或者作为一个新的项目实现; 如果是小的变更,则看是否有响应的替换方案实现,或者协商延续项目期限等方式来实现。
4. 加强沟通,必要时可以让原先的项目经理或者高层带着你去拜访客户,查明项目后期变更的深层原因。

彭守彬
省份:北京
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2010-03-23
题目:需求梳理和交流

分析:可能原因:
1、项目交接不全面,接收人并不完全了解项目情况;
2、项目范围本身就不是很明确;
采取的措施:
1、梳理出客户提出的新需求,进行分类整理,一定要明确项目需求和客户需求;
2、整理出来后同客户进行交流,确定哪些需要修改,是否在本合同内修改,哪些可以使用当前的配置;

另外,在这个时候要注意同项目中厉害干系人的交流,避免双方出现不必要的麻烦,必要时,需要商务人员多配合;


慧哥
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2009-05-12
题目:加强沟通

分析:1. 分析原因,仔细检查配置系统,查看客户提出的原先系统上没有的要求是否在PMIS中或者以前的变更中曾经提出过?是否是客户对你这个信任的项目经理缺乏信心?是否是原项目经理口头承诺的变更没有进入项目管理信息系统?检查一下和同上是否有明确的变更控制流程和后期维护条款?
2. 采取补救措施,如向客户说明后期维护的策略,补充合同相关条款。
3. 如果是新增加的变更,则向客户说明项目后期进行变更的影响,如果是比较大的范围变更,可以建议这些变更在系统二期或者作为一个新的项目实现; 如果是小的变更,则看是否有响应的替换方案实现,或者协商延续项目期限等方式来实现。
4. 加强沟通,必要时可以让原先的项目经理或者高层带着你去拜访客户,查明项目后期变更的深层原因。


Zeng Weiwen
省份:广东
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2009-05-12
题目:项目范围变动是导致项目失败的主要因素

分析:在项目管理中,最忌讳的是客户提出没完没了的范围变更。从客户角度出发,范围变更是很正常的事:我现在有新的要求了吗!但从项目管理角度出发,范围变更意味者时间拖长及成本增高。如果范围变更过大,正在实施的项目有可能推倒重来。因此,项目经理与客户要建立良好的沟通渠道,促使双方互相了解。如果客户提出的变更要求是合理的,双方需要签署范围变动合同。

罗金熊
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2009-04-27
题目:没有做好交接工作,范围定义不明确

分析:1.项目经理要改变观念,虽然本项目是小项目,但也要按项目管理的规范来管理。
2.有可能客户与前项目经理的关系,双方有合作的基础,对范围没有明确的定义,也没有形成范围说明书。
3.现在换了项目经理,客户开始担心项目不能按时完成,或完成的项目不能使用。加强沟通,提高彼此之间的合作,与客户一起对目前的问题理清并分类,可以分为新需求,细化需求,完善需求,新需求与客户沟通是否要实现,要实现就追加到范围说明书,完善需求与客户沟通是否可以培训与修改同步进行。
4.让客户知道,后期范围频繁的变更会让项目的成本增加并影响项目实施的进度。
5.提高项目交付物的质量,减少返工

雷畅
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2009-03-16
题目:需求不明确

分析:整体感觉出现这样的问题是由两个方面造成的:
1、需求本身并不明确,在系统设计初期,一般情况下与客户确认界面原型的工作往往会被忽视,实际上这就是典型的需求不明确。
2、工作交接不清楚,具体作了哪些,做到什么程度,是否与客户沟通并达成一致,看来没有交接清楚
解决问题,大体上分为几个角度:
1、首先将客户提出的问题也好,需求也好进行分类整理,大致可以分为如下三类:项目范围外的新需求、项目范围内的需求且对客户工作营销较大,必须进行修改的、项目范围内的需求但并不关键。
2、针对这三类,分别与客户进行沟通:对于需求范围外的,与客户明确,并确认是否必须要做,如果做的话需要追加合同;对于项目范围内且必须进行修改的,由于是前期工作出现失误,只能自认倒霉,列出问题列表进行修改吧;对于不关键的需求,尝试与客户沟通,寻找其他替代方式解决或让说服客户认可当前配置。
3、在项目过程中,本身双方就需要进行磨合,因此在功能并不是严重影响客户使用的情况下,说服客户培训与问题修改同步进行。

彭守彬
省份:北京
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2009-03-05
题目:交接问题

分析:工作交接不够,不能是前任说什么就是什么,要有自己的理解和判断,同时也要把对项目了解的情况和公司负责人说清楚(责任问题啊,免得背黑锅);
同用户也要做一个交接,让用户知道实施方的项目负责人正在交接工作,同时了解项目的真实情况。
总之,工作交接重要的是要全面的了解项目的情况,也要让公司和客户的相关领导都知道这些情况,争取领导的支持,为接任后的工作做好准备。

nancy
省份:北京
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2009-02-18
题目:重点在沟通

分析:对于半路接收的项目是比较头疼的,首先在接手的时候要和前任项目经理尽可能的详细的了解项目范围,同时查看合同明确规定出的项目的范围情况,一些外围的事情也是需要和你的前任进行了解清楚的,比如客户领导方的脾气秉性为人处事、好恶等等,对于出现的一些后期的需求,如果确属系统完善方面的同时在进度范围内的,如果可以实现就尽量的实现。如果通过评审准确定位为范围之外的,我们要明确的和双方的负责人员说明,并出具文字性的建议,也就是该追加多少费用就追加多少费用呗~~

王祥
省份:河南省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2009-02-04
题目:交接要有记录有见证

分析:虽然是内部的工作交接,对于项目进度的交接完成的部分,应该要求提供由甲方签字认可的(过程)检查记录,如果对于尚未检查验收的部分条件许可的情况下,最好在交接时前任和后任同时和业主代表当面说清楚。这样对己对人都好交代。

吕思儒
省份:黑龙江省
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2009-01-31
题目:工作交接!

分析:个人观点:工作交接并不是把所有的文件或东西留下就算交接了,我最近也是新交接了一些工作,但是老大只是把我新接的内容告诉了我,其他的事情交给人事了,人事处理的更简单,把你所有的东西放在哪,还有什么文件,更简单的是留下了几把钥匙就结束了。
这根本就不是工作交接,对吧~?
虽然不清楚你的交接是怎样的过程,但我想一旦你接手了这项新的任务,就要从头开始,一点一点地旅顺头绪,真正把问题找出来,才能够找到解决问题的办法。
项目范围不能轻易改变,这样将导致很多矛盾的产生,不利于整个项目的成功顺利进行。
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