| 【相关分析】（27个分析） |
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时间：2019-05-29
题目：无团队，无项目
分析：当今项目管理模式是团队模式，如果是小项目可以英雄开发，但是你说的情况，需要制定明确责任规范划分个人活动安排，制定时间其实还是范围分解不够，某个人能力强，其他人员能力不足可以考虑团建工作： 加强其他人员培训，做好知识转移和知识库建设，给予组长指导任务和奖励提升其他组员成长
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时间：2009-01-05
题目：如何进行更好的沟通
分析：在这种情况下一是要做组长的思想沟通工作二是要以事实依据去说服组长要融入团队。
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时间：2008-10-22
题目：用之继而代之
分析：同意让组长担任副手,让他也参与到与客户的一些沟通上,当他明白了项目经理的压力和难处,他便会改变态度和你一起同舟共济.由于是新来的所以要尊重组长,多听听他的意见,让他感觉到好象是他出的意见,这种牺牲从长远角度看是值得的
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时间：2008-10-03
题目：积极推行绩效考核
分析：积极推行绩效考核！
既然是项目管理团队的一员，既要从大局出发，为项目做出自己的贡献！同时也必须明确分工，进行严格的绩效考核，而不是论资排辈！否则，很难调动项目管理团队的积极性。我想作为项目经理，在不能更换人员的情况下，知人善任是一个很重要的素质！没有必要所有的成员都能按照自己的想法，那样的团队是一个人的团队！
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时间：2008-10-03
题目：比较同意
分析：让组长充当项目经理副手，体会团队精神；可以利用WBS方法，让组长和其它成员分别完成某一可交付产品
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时间：2008-09-25
题目：融入团队
分析：1、项目经理中途接手项目，必定与原项目组人员不熟，所以首先项目经理应该与项目组所有人员进行沟通，了解他们的想法以及对此项目的看法。
2、针对组长这种英雄式的员工，要进行有效沟通，让他明白他是整个项目团队的一员，项目组离开了他不成，同样，离开了项目组其他成员，他一个人也不成。必须要大家协同工作。
3、可以试着让他做一些全面管理工作，从更高的角度看待项目的建设。
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时间：2008-08-19
题目：中途接手项目的人员沟通问题：二次分组
分析：基于对本例得分析可以得出以下结论：
1、“该项目在整体运作及人员构成上都比较稳定”，这个是项目的论断，说明无论项目管理方式如何，它是有效的；
2、“开发方式属于英雄式”，让人感觉到一丝酸味，呵呵
3、“对于需要团队开发的工作不能融合其中”这个显然前后矛盾。但毕竟一个项目的项目经理是主导，新的开发要开始了，怎么解决这个问题，人员不能替换，其余人员积极性不高。 其实很简单啊，为了保证原开发部分的良好状态，就保持他的组长位置好了，对与新的部分再建立一个小组即可，还可以借新组的建立，重新安排人员，并且鼓励士气。
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时间：2008-08-09
题目：组长是人才
分析：
使组长更换个人英雄主义思想方法：
1、再沟通（最好）；
2、在项目组内更换岗位，甚至更换多个岗位；
3、充当项目经理副手，体会团队精神；
4、组长亲自起草某个阶段团队开发绩效报告，清楚结症在哪里？
组长的工作作风比提出加薪等等问题好解决。换人前要考虑成本及人员思想波动。组长带走几个哥们，项目经理也要下岗了。
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时间：2008-08-03
题目：发挥人之所长，工作分配得当
分析：我也谈谈我的看法：
首先，要把团队合作的理念灌输到这样的队员身上或者有些难度，项目经理的任务之一就是协调，充分发挥每个人的优势。试着挖掘他身上的优点，把一些适合他的工作分配给他。
再次，他的工作不可能他一个人就能完成，中间可能会需要其他人的帮助，这就是一个团队融合和协调的过程。
在平常的工作中，在团队中灌输团队协作的思想。平时在一起的时间多一些，大家的感情也会深一些，合作的氛围也就会多一些。当然，这是一个长期的过程，能不能建设一个高效的团队就看项目经理的本事了，祝您成功！
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时间：2008-07-30
题目：从小事着手 进而得到理解和信任
分析：管理是从人的思维的基本面进行考虑,不要急于处理存在的惯性现状,必须逐步让大家理解和支持你的管理模式.
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