| 【相关分析】（15个分析） |
|
|
时间：2008-07-25
题目：问题较多
分析：1.这种组织结构不合理，我第一次听说设计部控制的工程项目管理，一般对于工程项目而言，实施过程最主要，所以一般工程部在所有部门中显得较为强势，但归根结底，还是项目经理负责；如果说技术含量较高的工程项目，设计部主要负责也许可以，但必须授权。
2.在这种没有授权情况设计部想要管好项目很难，除非靠着极强的个人魅力让其他人都乐于为你效劳，那你就太牛了！
|
|
|
时间：2008-07-25
题目：典型的职权不明
分析：类似的问题在很多项目都有不同程度的存在，可以试一下几招：
1. 给领导建议，任命一个有公司级别职权的项目经理，使其有职有权，在在其位，谋其政。
2. 很多工作并不难作，可能是没人做，这就要做好界面协调；国外一般设一个界面经理的位子；专司跟踪。
3. 做好周例会。很多问题可能会挂在纪要上几周或几个月解决不了，不要怕，要找到人做。要问责。
4. 要协调采购部，就价格问题按时间、按程度进行一定程度的沟通。
|
|
|
时间：2008-07-25
题目：设计部门控制的工程项目管理困境
分析：各个部门级别相同,没有隶属关系,就会造成没有主次,工作无法顺利安排;现场情况不能及时反馈并处理,导致工程延期.
如果由设计部做整体计划并要确保整体项目的进展,那么,设计部应该有相应的权利,设计部每个员工,都应该负有相应的责任及权利,这样才能顺利推进工作.
由设计部负责整体计划,责成工程部提交工程施工控制计划,采购部提交材料采购计划,将这与整体计划进行协调,制定指导工程实施的可行计划,并与品证部一起进行质量把关.
设计部应享有资金管理和审批权.采购部单独联系供应商,但最终审定应由设计部与采购部共同确定.
设计部的负责人,也需要加强自身的协调管理和管理能力.
|
|
|
时间：2008-07-23
题目：关键在于没有问责
分析：组织永远是形式，存在就是合理。本案所有现象的核心根源在于没有问责制。各职能部门参与，人才济济，会促进问题解决较科学，分工也明确，只要落实问责制，谁出问题谁担责，领导不会不支持。关键是做好及时沟通比秋后算账好。
|
|
|
时间：2008-07-23
题目：寻找最佳对策
分析：1、从组织结构上看，各职能部门齐全，最好的方法有专门的项目协调或管理部门，公司单独设立项目管理部或者由工程管理部负责整个项目的协调。
2、如果组织结构不能改变，既然项目执行不力的责任在设计部，设计部就应该树立项目总协调或负责人的职能，授权是自己争取来的。同时要借助设计是龙头，可以牵制施工、采购等方面逐步增加自己的职能。
3、做好汇报工作，争取公司支持，同时理清责任。
4、协调过程中要学会借力去做事。5、如果公司领导只会做人事的平衡，只顾灰色的利益。那么正规的方法和理论都是没有用的，要考虑别的方法。 6、最重要的一条，这种情况下，如果想做事，千方百计争取领导的支持是最重要的。
|
|
|
时间：2008-07-20
题目：获取授权，界定职责界面
分析：获得授权：项目成功的第一步是获得授权，无论项目大小，项目组织者必须有明确的权限，必须明确管什么与不管什么、能管谁与不能管谁、处置权等等。
界定职责界面：制定流程、计划、制度、界面分工等一系列的项目法则，要做到项目执行过程中每个人知道自己应该承担什么，什么时候承担，怎么承担，与谁配合等。
|
|
|
时间：2008-07-18
题目：设计部门控制的工程项目管理困境分析
分析：从案例的内容分析,其主要原因在于组织结构设置的不合理；其次说明了计划的重要性。因此，对于项目管理而言，必须委任一个合适的项目经理，并充分授权。同时，该项目经理应亲自抓计划。
|
|
|
时间：2008-07-18
题目：不授权就像士兵没抢去打仗
分析： 第二个问题说中事情的要害，就是没有授权。在中国的很多企业都存在这样的现象。
首先组织结构是职能框架结构就不利于项目管理但要是单一项目内的职能部门就不同了。我们在且认为他是一个项目内的不同职能部门，所有部门成员都只为这一个项目服务，那组织结构没问题，按设计、工程、采购、质量专业组成结构框架是合理的。
难度就在没授权怎么管理整个项目团队！
首先计划应该是所有项目成员参与制定，大家共同执行。只由设计部制定项目计划就不合理。如果一定要设计部制定计划，那设计部就要虚心而耐心的向各部门征求意见，了解各部门工作的内容，但做到真正了解你就不是设计部的人了。
假设设计不通过努力制定了一个合理的可实施的计划，最大的难度就在执行上了。发布计划可以以公司的名义发布，最好让总经理签字并以会议形式正式宣布（形式也很重要啊）。计划的督办应该也是总经理助理或秘书都可以，只要不属于设计部的就行。
估计这样能凑合执行这计划，但最主要的还是项目经理授权，全民参与计划制定和执行。
|
|
|
时间：2008-07-18
题目：组织结构上的问题分析
分析：同意以上各位指出的组织结构上的问题。这里我补充一下PMBOK中所对于组织结构特点的论述：根据搂主的介绍，他们企业应该属于“职能型组织”，其特点是：
项目经理职权： 很少或者没有
可控资源： 很少或没有
谁决定项目预算： 职能部门
项目经理角色： 兼职
项目管理管理对口部门： 兼职 虽然，我个人认为企业组织结构并不应该是造成项目管理混乱的唯一原因（因为某种独特的企业文化可能有其适用的特定的组织结构），但是从总体上看，偏向项目型的组织结构更有利于好的项目管理的实现，也是个事实。 所以，建议楼主所在的企业对目前的项目组织形式进行调整，强化项目团队在企业中的地位，使其权、责清晰化。加以时日，目前的项目管理困境定会改善。
|
|
|
时间：2008-07-16
题目：国有企业吧？
分析：我认为有以下问题。
1，采用职能型组织结构，没有专人负责项目。
2，与 供应商的沟通不合理，采购流程不合理。
3，项目中WBS分工不好，部门推诿责任。还有一段很长的路要走。
建议是
1，先改为矩阵式结构，重新定义权责利，这个需要获得总经理批准的。
2，不要指望设计部门管理好项目，结构性缺陷会延续到项目结束。
若要完成项目，公司就得为这种结构缺陷买单，更多的成本，时间，质量不佳。
|
|
