| 【相关分析】（16个分析） |
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时间：2015-06-08
题目：结构和沟通
分析：首先要对该项目的业务以及技术都要进行明确的分工，谁来复杂业务
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时间：2010-10-08
题目：re：peter的提出会议讨论方案
分析：如果团队会议讨论到底采取项目经理还是技术总监的方案，会不会出现团队成员迫于项目经理的压力而迁就的现象？
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时间：2008-09-21
题目：两个人都存在问题
分析：1.因为项目经理对项目的成败负责，项目组成员原值上需要服从项目经理，所以工程师存在问题。
2.组织构建。项目经理对自己的职责不是很明确，没有必要对具体技术细节来强制要求。
3.范围管理。在项目启动阶段就需要对重要的技术确定，可以属于范围管理的内容，如果初期两人意见不合，就应该更换人员。工程师也不会很受伤。
4.沟通管理。两人有一个人有问题。
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时间：2008-07-25
题目：项目经理百人百脾气
分析：一个项目成也PM，败也PM。
有的项目经理像个保姆，开会时从头讲到尾，老子天下第一；
有的项目经理像个专家，对技术问题、协调问题、一句别人的话都听不进去；有的项目经理在搞人，对这个看不顺眼，那个水平低；有时私心泛滥，欲把自己的熟人搞进来； 有的新企业老总也不怎么懂项目管理；叫一个买电器的来管一个土建项目；或者叫一个搞手机研发的来领导能源项目的规划等等，， 所以拟就知道了为什么很多项目会失败，会夭折呢，， 所以，一个称职的PM不可拣到项目就做，，，不要坏了名声呀
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时间：2008-07-13
题目：组织结构和沟通
分析： 当一个项目要启动的时候，首先要对该项目的业务以及技术都要进行明确的分工，谁来复杂业务，谁来负责技术等。在此项目中，项目经理负责的是业务和需求的分析以及人员的合理搭配。虽然他对技术比较精通，但是对于下面的工程可能不是熟悉和了解，甚至没有把握。这就说明一下，在一个新项目的时候，是不是该启用新的技术和架构，团队的学习能力能否跟上，如果这两天都考虑不好，还是不要急于采用新的技术和框架。
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时间：2008-07-12
题目：团队构建与合理沟通
分析：主管方面：
1、在团队构建时，主管应对每个成员有比较好的了解，这样在项目启动之初，应根据项目的性质，指定相应的PM，再确定好每一个成员名单。达到用人不疑，疑人不用的效果，这样避免在性格上导致的阻碍。
2、当无法避免的出现案例中创新型思维PM，与保守型思维Engineering的状况时，主管应该对技术上的分歧作一定的了解，来弥补两人沟通上的不足。PM方面：
1、做为项目经理，对于技术性问题提出一些要求和想法，是合理的；但是此时合理的沟通就非常必要了。一个项目的成功，需要整个项目团队的共同努力，当有好的建议时，和模块工程师沟通之后，如果不能达成一致，为什么不召集整个团队进行讨论呢?如果项目达不到预期效果，整个团队都回受影响。如果是个好的提议，我相信大家是能够达成共识的，即使是少数几个人有相反的意见，但是在团队的决议下，大家是能够服从的。 （不知各位是否同意）
2、如果不是到达无药可救的地步，就要求调离，是非常不明智的选择。正如前面有人提到的，会有影响到团队士气，更何况此人的为人还不错-人际关系应该也可以。 其次工程师也有点责任：因为自己的保守固执给团队带来困扰，是不好的！
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时间：2008-07-12
题目：公司管理的缺失,项目团队职责不明
分析：1、公司主管领导应该监督项目组的工作状况及项目的运作情况
在公司主管领导了解到项目经理与其下工程师之间在运用新技术的问题上存在分歧时，应该了解情况并化解其分歧，使工作回归正常
2、公司主管应该该指导项目经理对团队的管理工作是否按项目规程运作
通常项目组的整体技术是由架构师或设计师掌控，项目经理是主要是管理、监督、协调和沟通；而本案项目经理身兼二职。但即便如此，也应该对他的新技术进行论证、评审，以及对使用于本项目进行分析，当和下属出现分歧时未能进行有效沟通。其间公司的主管应该指导团队的工作，使之不要偏离本项目的管理规定
3、公司主管、项目经理通过将与项目经理存在分歧的员工调离，以此解决问题，存在管理简单化，只是零时解决问题，但未根本解决之
4、公司应该对技术出身的项目经理要进行项目管理的培训
5、工程师对项目经理对使用新技术存在分歧，应该与项目经理及公司主管沟通
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时间：2008-07-11
题目：项目团队组建与建设、沟通管理
分析：首先，这个项目的团队组建存在问题。技术型的项目经理并不可取，因为项目经理80%以上的时间用于沟通和管理，他的设计思路要贯彻的项目团队中去，就必须组建一个团结一致的团队。
其次，项目团队建设存在问题。团队建设是项目经理的重要工作，它将影响团队工作的效率。
第三，沟通管理存在问题。沟通没有计划，沟通没有达到预期的目的。
项目经理的管理方法存在问题，他与工程师沟通后没有效果，就应该采取相应的措施但是中途换人是不可取的。
总之，处理冲突的方法有很多。
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时间：2008-07-10
题目：恪尽职守，营造良好技术工作氛围
分析：项目中项目经理、工程师、主管都有责任。
项目经理：
1、角色定位不准确。其虽是技术牛人，但却忽视了作为项目经理最重要的是沟通协调管理职能，错站技术总监岗位，必然易消化管理职能。
2、沟通能力欠缺。其多次与工程师沟通均不见效，说明在沟通方法方式途径上多少存在欠缺，而这恰是项目经理最需具有的能力之一。
3、对风险识别和应对不够。首先，其对下属工作、个性等方面个性化的特征对会影响到项目及决策的执行等风险认识不够；其次，在风险出现后，应对能力和效果不够，其选了一个最无效和失败的处理方法（申请调离），这会影响团队凝聚力，中伤该工程师和影响其它队员心里。工程师：
1、思想固执。作为一名模块编制工程师，保守性格固然好，但自我感觉良好和思想固执定会影响到新技术方法的探索应用，束博效率的提高。
2、沟通不够。即使在分析了风险等要素后就先保守做法，但与项目经理沟通和表达能力不够。 主管：
1、管理不到位。对项目经理和工程师在项目中存在的问题认识分析、管理、引导不够，处理方法不妥。
2、对项目经理缺乏正确的引导，对项目的执行过程缺乏必要的监督和管理。 对于以上问题，只简单的辞职，显然不妥，问题没有从根本上解决，辞职甲还会出现乙...。而要起从根本上解决此类问题，我认为应该采取如下措施：
1、强化项目管理知识，明确角色岗位职责，严防窜岗现象。
2、配备一名技术总监。
3、利用项目管理知识，加强项目管理能力。
4、主管定期监督项目执行，正确引导项目经理，并提高项目经理必备能力。
5、建立良好的团队沟通交流和技术研讨氛围，提高团队执行力和绩效。
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时间：2008-07-09
题目：同意一孑的意见
分析：技术鸟人只是认为技术对，只有自己是对的，这是万万要不得的，是技术牛人就去做牛B去，牛B是不能做项目经理的，因为技术在项目中，成功的比率很小。
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