| 【相关分析】（10个分析） |
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时间：2015-05-30
题目：做好资源平衡
分析：好项目的分解工作，自动化复合型，估算出人员分配、成本估算等。费率招标本身是在特定环境下，不及相关复合肥可以考虑在下功夫成那个尽量压低费率
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时间：2008-08-19
题目：如何控制这样的项目部
分析：
既然是费率中标，那么工程的直接成本不在项目部的重点工作范围。工程的总价应该是成本乘以费率，成本越高造价越高。分包单位月完成的工程量经项目部审核后，上报公司有关部门，公司上报建设单位，建设单位审核后付有关工程款。依据付款程序，同时根据分包合同的规定，将公司财务付给的项目部月进度款的与分包单位进行结算，分包合同的内容规定是关键。
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时间：2008-08-19
题目：“如何控制这样的项目部?”
分析：费率中标，就按甲方实际支付款项按比例拨款，比例为满足开工即可，如实在无法确认，可分多批次核算及划拨；
至于结算就按保修费用的比例和盈利的比例扣除，待完成合同后再行支付。
当然支付的比例要和承包人积极磋商，在保证工作积极性的情况下实行
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时间：2008-07-22
题目：两种方式
分析：一、公司及项目班子协调能力不够强，主要进行风险分析和控制。主要措施是比照总包合同条款，将可能的风险（当然也可能是与之相伴的利润）转移给下家。
二、公司及项目部协调能力较强，公司自担可能的风险和利润。将作业队伍的作业单价核定、将项目部管理费率核定。
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时间：2008-07-19
题目：做好WBS，做好资源平衡！
分析：可以看出这种项目付费方式，是一种特殊环境下产生的付费方式。
建议：
首先要做好项目的分解工作，把项目中存在的各种工作要进行分解，并且根据分解的结果，估算出人员分配、成本估算等。
其次：
做好项目工作进度表，并将相关的资源进行分配。
最后：由于该项目的费用在整个实施过程中都是被控制的，所以在特定的情况，需要作出资源日历表。然后按照费用支付方式进行项目的资源平衡。
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时间：2008-07-15
题目：一点看法
分析：费率招标本身是在特定环境下，不得已采用的招标形式，因为直接费部分如现场签证工程量控制不好，将不利于投资控制。如果公司与项目部也是采用费率结算，公司要规避内部承包风险，争取更多利润，可以考虑在定额基础上尽量压低费率，当然前提是承包方必须先自主投报费率。
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时间：2008-07-10
题目：成本控制方法
分析：对于成本控制来说，最好的方法还是通过预算建立成本基准，再按照基准来进行控制。在没有建立成本基准的条件下，按照这种正常的控制方法无法实施。你可以针对你的项目特征进行工作分解，（这是做项目必要的工作）以达到可以进行形象工作统计的目的。再针对划分的子项进行成本分析，列出子项单位工作量的成本和工料分析。这样就可以根据形象工作量进行初步控制了，这种控制的精度差一点，对这种控制的支付有必要采用风险系数来考虑超支付的风险。这种控制的方法常用总量百分比来进行。
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时间：2008-07-10
题目：控制合同为基础
分析：不知项目部与企业的承包合同条件怎样，一般说来内部承包合同的约束条件离不开总合同。此项目的中标形式为：成本加费率。我想项目部的承包形式也应该是成本加承包费率吧。如果是这样，企业的控制对象应该是直接成本费用。
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时间：2008-07-01
题目：对案例的进一步说明
分析：谢谢分析,但是,如果我是项目部的上级管理部门,我想知道的是象我上面的这种情况,我该如何控制住项目部,如果有预算我可以通过预算知道材料的用量等指标,在拨付项目部工程款时,我可以参照预算来控制一下付款,但现在是费率,主动权就不在我手上了,我如何控制?
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时间：2008-06-26
题目：遵章守制
分析：项目制讲究三层三中心，决策层、控制层、执行层；决策层下达成本控制目标，项目核查控制分包应得，各自权利和责任；既然甲方按进度付了款，本身已不存在预算和甲方核对问题，按合同规定拨付即可。你操那么多心干嘛
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