| 【相关分析】（12个分析） |
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时间：2010-09-16
题目：需求不明确，双方都有责任
分析：责任一方面是开云公司没有明确告诉李凯他所希望的目标，如果他自己对目标不明晰，应邀请相关业务人员进行共同的需求讨论，以帮助宏远明确目标。另一方面是宏远自身没有进行充分的调查与研究，得到客户明确目标的反馈。可以提出几种方案，让他来进行选择。客户在相关知识不具备的条件下，委托人有义务帮助客户去了解相关的信息，明确目标。
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时间：2008-09-21
题目：范围管理出现严重问题
分析：1.首先要根据公司长短期战略来决定上什么样的信息系统，如电子商务、CRM、BI等。CIO不明确，只能看到什么就提出什么。
2.如果公司发展很快，CIO可以考虑购买市场上成熟的ERP产品。
3.作为软件开发商，如果只考虑软件开发，做需求调研时，一定要明确范围，对于CIO的要求绝对不能答应。
4.软件开发商可以作为实施顾问的角色，与CIO在需求分析时，谈一下其他客户用了什么样的技术和产品，在贵公司最迫切需要使用什么技术，以后还需要在哪些地方改进。
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时间：2008-09-21
题目：范围管理出现严重问题
分析：1.首先要根据公司长短期战略来决定上什么样的信息系统，如电子商务、CRM、BI等。CIO不明确，只能看到什么就提出什么。
2.如果公司发展很快，CIO可以考虑购买市场上成熟的ERP产品。
3.作为软件开发商，如果只考虑软件开发，做需求调研时，一定要明确范围，对于CIO的要求绝对不能答应。
4.软件开发商可以作为实施顾问的角色，与CIO在需求分析时，谈一下其他客户用了什么样的技术和产品，在贵公司最迫切需要使用什么技术，以后还需要在哪些地方改进。
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时间：2008-08-10
题目：换位考虑
分析：1、李凯从开发商角度考虑张励的问题，只成功了一半，再从张励的角度看待企业流程问题，又成功了另外一半。从用户角度提出解决方案。
2、开发商应能明确哪些是用户片面的或短期的要求，哪些是用户尚未提出但是有真正价值的潜在需求。
3、职业开发商的眼光比不上用户的眼光，开发商就处于被动。
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时间：2008-08-09
题目：项目经理孤立看待企业需求
分析：1、企业CIO张励需要的是SCM,BI,BSP,CRM,ERP等多种技术和方法用于业务流程管理，目标很明确。但做规划时不要保留。拿开发商的时间精力来开玩笑只会造成合作不愉快。
2、项目经理李凯孤立地认为张励的企业只需要SCM或CRM或BI。或者李凯认为SCM就可以满足张励的所有要求。比如手机可以解决大部分通信，但电话、电邮、传真、信件、口信也不能少。
3、李凯应该预先清楚SCM,BI,BSP,CRM,ERP密不可分，而且能够集成。集成的技术是另外一回事。
4、李凯有多个机会与张励重新确定项目范围，修改合同，调整进度和成本，但没有做。
5、项目经理不但要埋头拉车，还要抬头看路。软件开发商不是企业CIO的对手。
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时间：2008-07-14
题目：需求变更
分析：看完此案例,我最大的感觉就是在项目启动时,没有跟客户达成一个共同的目标,也就是项目成功的标准是什么,才会导致后面的发生,当然了有其它因素,个人认为这是最重要的.
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时间：2008-07-10
题目：质疑吴经栋
分析：吴先生的观点是有问题的，最主要的正确观点是客户是完全知道他要的是什么东西，这个需求不明确、需求不断的变更，责任不在客户，是开发公司不能理解客户的想法造成的，这是一切的关键，把根本问题搞不对，其它用什么方式来解决问题都是表面的，也是很费劲的。
我们老是抱怨客户，实际客户是需要我们尊重的
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时间：2008-07-09
题目：项目综合管理及范围管理
分析：问题产生的原因:
客户不总是知道自己想要什么,但是他知道自己不需要什么,因此本人认为该项目之所以出现反复修改解决方案的原因在于该项目在启动时没有对该项目做充分的客户需求分析和市场可型性分析及自身的技术可行性分析.
问题的解决方案:
启动时做客户分析、市场分析时就应当与客户做好充分的沟通,从而确定项目的范围,签定相关的合同文件,明确合同双方的责任和承担的义务及风险.
对于在启动时做自身技术可行性分析时,应当根据现有范围记性分析,那些技术能够利用公司现有技术,那些技术公司不具备需要补充新的技术人员.
对于想本案列出现的双方确定范围之后的范围变更,本着能不变更不变更的原则,如果实在需要变更,告诉客户可以后续版本升级,从而防止项目总是做不完!
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时间：2008-07-04
题目：无止境的需求变更
分析：这里牵涉到的是项目范围管理概念，作为企业的应用方，需求永远是没有止境的，在前期的项目解决方案中，必须要有一个相当稳定的需求，如果永不停息的提出新的需求，项目将永远没有正式启动的一天，那所有的需求就成为一纸空文，不妨分阶段一个一个解决，首先解决至观重要的、核心的、当前急于解决的需求，尽快形成实力，这是作为企业CIO必须明晰的地方！况且长期的拉锯战，对实施的双方都是一种精神上的折磨，对项目成本也是有极大的压力，不妨双方开诚布公详谈一次，阐明当中厉害关系，在双方各退一步的前提下，尽快将项目付诸实施！！！！！
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时间：2008-07-04
题目：无止境的需求变更
分析： 1.需求控制得不好！没有建立需求的基线。在第二次为客户做需求调整后，就要阐明需求变更己方付出的成本与代价。
2.约定的需求不明确。功能任意扩大。陷入无底洞状态。很被动。
这样的项目要分阶段进行。第一阶段达成什么目标，Ok！简单的目标达成后，项目结束！如客户满意，再继续合作第二阶段内容。
3.对于需求变更，比如复杂功能的增加，要经过商务谈判后再接手做项目。
4.是否商务合同签得很模糊，使客户可以揪住项目组不放。
5.客户急于一口吃成胖子，也在于项目组没有正确引导。急于上手做，而没有经过认真的分析与流程优化，导致变更也是情理之中。
如果我是项目经理，做到这个地步了，和对方CIO作一次彻底沟通！阐明立场，不能频繁变动，所造成的项目风险和成本增加需要双方共同分担！总之，没有一个好的开头，亡羊补牢也是事倍功半！
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