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专家点评
张千福 目管理者联盟 孙晓玫
【案例正文】
   公司刚上了一个信息系统的项目,由于领导的信任,指派我担任项目经理....[详细]
·一个”换将”的项目故事
·空调产品研发的项目管理
·缺乏沟通----项目管理的困惑
·合同执行中存在的困惑
·渐进明细破解项目进度计划难题
·制定项目管理流程面临困惑
more>>最新案例
12-13·项目经理不知道问题出在哪.
12-13·如何要求部门经理配合完成.
12-12·项目管理还是职能管理方式.
12-11·各个主要部门的领导未起到.
12-08·合同价格较低且资源有限,.
12-08·项目经理该如何转被动为主.
12-06·项目管理规划有何要求?
12-05·新手PM中途接手范围变更项.
12-01·面对这个项目现壮,我该如.
11-30·如何解决项目经理应付PMO的
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2250]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1265]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·项目经理该如何转被动为主.[6]
·面对这个项目现壮,我该如.[13]
·这种情况下,如何才能顺利.[8]
·如何带领项目管理小白做项.[13]
·合同价格较低且资源有限,.[3]
·各个主要部门的领导未起到.[1]
·新手PM中途接手范围变更项.[2]
·项目管理规划有何要求?[7]
·汽车开发改进部件超出技术.[3]
·如何对技术人员进行合理分.[5]
·部门经理也做项目经理,该.[1]
·流程可以解决多少问题?[11]
·如何解决项目经理应付PMO的[2]
·多项目管理混乱[11]
·项目管理部门怎样开展工作.[14]
·这位技术经理的做法是对的.[22]
版权说明
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遇到做事稀里糊涂的项目经理怎么办?
[姓    名]  不公开 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2008-6-2
[所属行业]  生产制造 [所属主题]  项目团队管理 [项目阶段]  项目执行

案例正文

我们目前在做一个整车开发项目,由于缺乏合格的项目经理,公司就指派了一名做总体布置的人来担任项目经理。 

这个人属于典型的全技术型人员,技术方面掌握的比较全面,汽车的各种零部件都很清楚,但在管理上却是一塌糊涂,如:做事时总是不信任其他成员;乐于接受其他部门的意见却听不进项目组成员的意见;随意添加项目组成员;不注意项目组成员的情绪;项目奖金分配不透明等等,而且跟他说话时得把他盯住,不然转身就不见人影。 

目前我在做这个项目的项目管理,遇到这样的老大真的是做得很郁闷,请问我该怎么办?
项目管理者联盟PMP培训
相关分析23个分析)

于成喜
省份:北京
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2009-04-01
题目:个人心态调整

分析:如果你对于管理方面有很深入的理解,那么你就拿出一个整体执行的项目方案,如果不能,那么做好自己的职责范围内的事情。记录好自己的工作日志,职责范围内不能解决的技术、资源、沟通等方面问题开会的时候汇报好。一般人经常会从整个项目的角度来看问题,说问题如何如何多。但实际上这可能不是你实际责任范围内可以要想的东西,把握好心态。要不然你会很难受。

于成喜
省份:北京
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2009-04-01
题目:沟通的学问

分析:问题的原因
项目经理技术方面较强,管理方面不强.项目经理担心下属人员提的意见会出于自身奖金方面考虑,而不愿听从下属的意见.另一方面项目经理本身对管理方面不强,担心和你谈的较多,让别人看到他的管理方面不足.说白了,是出于自信心不足,又要摆出强势的架势。想和这样的领导沟通,可以从技术方面入手,加强技术方面的沟通和交流。当他从技术上能和你沟通了,你也在技术的能力得到了他的认可,那么可以信任的基础就有了。再去谈管理方面的事情。

ybbkd2
省份:上海
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2009-03-29
题目:我的意见

分析:你是典型的瞎操心。
参考楼下的楼下的意见吧。

刘亚平
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2008-09-12
题目:用其优点,补其缺点

分析: 首先,我们必须承认,一个项目的成功,技术是很关键的,只有一个好的解决方案,才能给客户带来最有价值的服务.所以,你们的项目经理技术很好,这点作为项目管理人,可以好好利用这点,做出最优的软件.
其次,你要弥补他其他不足的地方,首先,你要跟他很好的沟通.最好能达成共识.让他授权给你,由你来协调其他方面的事情,并向他汇报.这样用其优点,补其缺点,你们的团队也算是互补型的团队了.

谭以坚
省份:广西
单位:该信息保密
行业:政府与NPO
 
时间:2008-08-09
题目:管理是学问,被管理也是学问

分析:1、你满意的经理别人不一定满意,别人看好的经理你也许有意见。
2、现任经理有技术优势。整车开发项目的质量、进度、成本、人员流动在允许控制范围内,没有出现致命错误,进展顺利,就不要换人。
3、他日你任项目经理,别人采取同样方式对待你,感受如何?
4、他听其它部门的意见,为什么不听项目组成员的意见?他肯定听意见了!也许人你没有尊重这个经理。
5、工作时间说话注意要像女人的裙子一样越短越好。喜欢快言快语的人讨厌慢吞吞的说话。项目经理不可能也不必天天上班用显微镜观察员工的表情!谁知道你的情绪因公还是因私引起?
6、奖金应该透明。项目组多人提议,他敢说不?
7、进人是增加资源,也是准备炒人的信号。

尹伟
省份:云南
单位:该信息保密
行业:生物化工
 
时间:2008-08-08
题目:个人见解

分析:对于这种情况,确实很头疼,一个项目的项目经理不经要对项目相关技术有一点的认识,更重要的是要有管理、交际、处事、协调的能力。我想贵项目团队是否可以找点时间多和此项目经理勾通勾通,如果还是不解决问题,你们可是进行越级汇报,虽说越级回报不是好习惯,但是特殊情况特殊对待,相信你们的公司高层领导会理解的,毕竟大家都是为了把项目做好。

方方
省份:湖北
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2008-07-25
题目:谈谈

分析:我认为 你 应该坐下来``好好的谈谈你的看法建议,只有你把你心中的疑问说出来``= 也许会改变他的处事方法·

yangbin
省份:北京
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2008-07-22
题目:曲径救国

分析:首先,我个人认为,内容有点乱,这个人是不是项目的Program Manager,而你为Project Manager?
如果是这样的话,如果是这样的话,建议你在何他沟通的时候最好告诉他,一件事情做的利和弊,作为比较中庸的做法,可以采取残废政策,让这样的领导,只需要干一件事情那就是打勾,在跟他沟通的时候采用多方案,说话尽量迂回。
在这样的人手下比较累,但是,对自己是比较好的锻炼机会。

liulilin
省份:北京
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2008-07-16
题目:了解大家的心声

分析:如果真的如你所说,项目经理的做法应该会激起民愤了。项目成员对他都会有意见的。不如先去了解一下大家的心声,是否与你有同样的感受,然后再作决定。

如果大家都觉得项目经理的管理不力,那可以大家一起申请调换项目经理。
如果大家觉得还可以忍受,只是有些地方希望项目经理能够改进,这时就是你发挥作用的时候了,应该担当起大家和项目经理之间的沟通重任,让项目经理了解成员的想法和期望。
如果大家觉得挺好的,那么就得考虑一下自己是不是看走眼了呵呵。


潘岩
省份:吉林
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2008-07-11
题目:更正“盯”

分析:楼主所说“盯着”,意思是“紧跟着”,即说完问题,要跟进,否则经理就不理会了,不是“看着对方”的意思。“乱世佳人”理解错了。
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