| 【相关分析】（6个分析） |
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时间：2014-06-12
题目：风险控制
分析：1：造成a公司目前陷入困境的原因我认为项目考虑的时候没有对风险做详细分析。对项目时间跨度较长，没考虑到结算货币汇率带来的风险影响。2：a公司在项目管理过程中没能做到风险应对，当项目评标工作已发生延迟，没有采取相应的风险应对措施规避风险，从而导致15到20的预期收益无法达到。3.面对当前局面，对已发生风险采取积极应对的态度。针对目前项目目标，依据采购成本，与甲方调整项目成本。
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时间：2009-02-13
题目：如何规避工程项目中的汇率风险？
分析：1、对汇率准备不足，对项目实施条件考虑不足。
2、A公司管理中存在问题，投标准备工作中以机电部投标是不妥的组织形式，应有贸易部和国内工程部等部门参与。项目流程中缺乏审核评价机制，未能及时发现问题。项目管理者未考虑汇率变化的影响，属于失职。
3、项目管理者应充分研读合同及投标文件，是属于总价合同还是可调价合同，合同中是否对汇率变化进行价格调整，工期是否能增加。综合各种因素对该项目取舍作评估。
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时间：2008-12-13
题目：项目分析
分析：1、我认为没有做好风险管理，时间管理，采购以及沟通管理
2、该公司没有对该项目的调差不够仔细
3、我认为项目一定要执行，因为树立起该公司的名誉非常不容易
现在做关键的是怎么把损失减少到最少！！ 这里我的一点想法，不好意思
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时间：2008-12-08
题目：汇率风险
分析：1、投标时，应分析汇率风险，因为是公开招标项目，所以结算条款已经在招标文件中规定好，讨价还价的余地小，但是决定投标时，应仔细分析其货币结算条款。 如果工期比较长，项目采用软货币结算，也没有汇率风险条款，应尽量回避。 2、业主定标拖延也有责任，应积极谈判，争取对方让步。 3、如果决定放弃合同，应仔细研究合同的不可抗力条款。
目前正在发生的“金融海啸”属于“无法预知、无法避免”的事件。如果能够扯上“不可抗力”，还是可以安全撤出的。
但是如果合同将“不可抗力”限制在“自然力”范围内，那就不妙了，“金融海啸”属于“社会力”。
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时间：2008-05-29
题目：风险控制
分析：
在项目前期报价和项目执行过程中，风险管理始终是国内工程公司比较薄弱的环节，尤其是在总包项目上，如果盲目相信经验，不能充分考虑风险因素，比如工期，比如汇率，一旦发生问题，很可能导致工程公司破产关门大吉，这也是A公司陷入困境的原因以及项目管理上的缺陷。
在与外资业主打交道的时候，汇率风险的控制是必须要考虑的，可以考虑几种方式，比如报价时锁定截标之日汇率作为结算标准；或预测风险，将责任明确，以本案例为例，报价时美元对日元1：105，明确当美元对日元汇率在1：105到1：115之间时，所有损失自己承担，当美元对日元高与1：115时，业主补偿因汇率导致的损失；或在不可预见费中给汇率风险打一部分比例等。另外就是要锁定报价有效期，同时要考虑供货商的报价有效期，如果一些订单的有效期很短（我遇到过施工材料报价有效期3天的），可以跟业主要求此部分费用实报实销，不以固定总价形式报出。
既然事情已经发生，就要想办法解决，放弃执行合同是很不明智的。如果合同还没签，可以和业主谈，因为工期对业主来说也是很重要的，为了不耽误项目执行，可能会做一些让步，业主招标拖延也有一定责任。
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时间：2008-05-27
题目：汇率风险管理
分析： 该公司的投标文件可能没有明确投标文件的有效期，如果因甲方原因评标延期，造成设备成本增加如何处理，超过投标有效期后结算货币的汇率变化如何调整。
没有考虑东北地区的特殊地理环境，不进行实地勘察，只凭借经验和实绩，公司各部门没有会商，没有将这个项目投标作为一个项目进行管理，没有任命项目经理，没有召开项目启动会议，更没有充分进行一系列的工作。
面对当前的局面，该公司首先要启动该项目，成立项目管理班子，评估项目执行期间的汇率变化，公司的声誉、项目业主的处罚和300万元人民币的亏损进行比较哪一个重要；如果结论远远大于300万元的亏损，该公司只能实施该项目。
或在项目执行前，按照相关的合同条款进行一些必要的索赔。
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