关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 PgMP认证,美国项目管理协会高端项目管理认证!大型项目与项目群管理Program Management全球权威认证


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

5月开课 | 实战课

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

4月开课 | 新闻

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

北京 | 上海 | 感受

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 杭州 | 网络

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

北京 | 上海 | 深圳

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

17计划 | 北京 | 上海

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
潘德有 目管理者联盟 潘德有
【案例正文】
   公司有一个项目,已经做了两年,项目还未结束,而且目前工作比较被动。最近为了保证该项目....[详细]
·一个失败的项目启动会
·国际工程如何做好跨文化管理
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
·如何改善不注重工期的项目文化
·一个外行项目经理如何管理项目

more>>最新案例
12-13·项目经理不知道问题出在哪.
12-13·如何要求部门经理配合完成.
12-12·项目管理还是职能管理方式.
12-11·各个主要部门的领导未起到.
12-08·合同价格较低且资源有限,.
12-08·项目经理该如何转被动为主.
12-06·项目管理规划有何要求?
12-05·新手PM中途接手范围变更项.
12-01·面对这个项目现壮,我该如.
11-30·如何解决项目经理应付PMO的
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2250]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1265]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·如何均衡部门内部的三个组.[21]
·项目管理规划有何要求?[8]
·如何要求部门经理配合完成.[1]
·如何带领项目管理小白做项.[14]
·项目经理该如何转被动为主.[8]
·流程可以解决多少问题?[12]
·某知名房地产企业外部拓展.[4]
·如何解决项目经理应付PMO的[6]
·面对这个项目现壮,我该如.[13]
·这种情况下,如何才能顺利.[8]
·合同价格较低且资源有限,.[3]
·各个主要部门的领导未起到.[1]
·新手PM中途接手范围变更项.[2]
·汽车开发改进部件超出技术.[3]
·如何对技术人员进行合理分.[5]
·部门经理也做项目经理,该.[1]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
得罪了监理,如何完成项目验收?
[姓    名]  陈罡 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2008-5-4
[所属行业]  能源煤电油 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目收尾

案例正文

项目属于石油管道的测量项目,因为项目较大,我司仅承包管线测量的一段,我司的项目启动相对较早,现在已处于成果验收阶段,其他承包单位目前刚刚启动项目。(我司第一次做类似项目,为了进入这个行业,低价中标)合同签订时同甲方签订协议,按规定完成合同规定的内容,项目没有监理单位。

项目按照要求进入成果整理和验收阶段,在验收时,却突然出现一家监理单位(监理单位中小A是前期曾同我司竞争过该项目但未中标单位的员工,甲方也一直未说监理单位的事情,个人分析,很可能是项目制作过程中同甲方的沟通不足,甲方隐瞒验收情况),对我们的成果提出异议,但通过商务手段和其他专家对项目成果的认可,项目的部分成果得以验收(需要实地的核实的暂未验收)。

验收会当日情形:验收会中,在监理单位的小A提出异议时,我司销售经理(公司副总)当即顶撞,发表一些不太友好的言论,并且在验收会当晚的庆功酒会上把小A搞得烂醉,说了一些个人攻击的话,很是让对方出丑。

在对项目的剩余未验收成果组织实地验收时(我司技术人员前去,销售经理和项目经理未去(个人认为是公司为了节省成本)),结果小A建议监理单位挑选一段项目难度最大的地方验收,小A当场否定实地验收的项目成果(其他监理人员并非对项目成果提出异议),并推翻前期已验收的项目成果(这个推翻理论个人认为不是太合理,因为挑选的验收区难度最大)。

监理人员小A当场表态,给出两种方案:
1、需要销售经理尽快来甲方协商处理问题或监理亲自来我司找销售人员制定解决方案(这是很明显的针对我司销售人员的),并且要求在一个月内完成(工期太紧);
2、要求我司以后不介入该类项目(个人认为现在的项目成果并不影响甲方的使用,完全满足甲方的要求,甲方也认可,但就是监理的小A 不认可,其他监理人员无异议)。现在双方处于抵制状态,很难完成项目验收。

个人给公司提出的意见是通过商务手段(增加商务成本,同敌对的小A进行私下沟通,并公开道歉)来解决会好一点。但这个项目的项目经理反对,认为必须对项目成果重新制作。可这样依然会增加项目成本(这个成本应该不低于通过商务手段解决所花费的成本),并且会耽搁很长时间。个人认为这主要是因为项目经理不敢对销售经理(毕竟是公司副总)直言,只能牺牲团队利益和时间去想办法挽回局面,把成本拖在较长的阶段内,以转移领导的注意力。

请问:针对这种情况,这个项目该如何处理,怎么才能完成验收?
(我不是这个项目的成员,只是看到这个项目现在的情况,有些想法,想向各位请教解决方案,谢谢!)
项目管理者联盟PMP培训
相关分析16个分析)

谭剑
省份:北京
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2008-08-06
题目:人情公关

分析:案例中提到过,只有小A不认可项目成果;而实际也不影响甲方的应用,个人感觉,这事情就好办了,打通其他监理人员关系,通过他们的关系,当面对小A道歉,委托其他监理做小A的工作。验收工作不外乎人情关啊。

anbh
省份:北京
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2008-07-23
题目:以其人之道

分析:从文章中的说明可以看出,项目的质量验收总体来说还算可以,可能也有些瑕疵,大多数的业主和监理是通过的。所以,对这种监理应对业主和项目总监软硬兼施,以痛打落水狗的精神将这个监理搞掉。作为一个承包商,如果连一个监理的刁难都处理不了,那就证明在项目的执行过程中与业主的关系没有处理好。

daijiangbao
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2008-06-03
题目:与监理无关

分析:你只与客户有合同关系,与监理屁关系都没有,把合同完成了就完成了项目,与监理什么鸟事,怎么会莫名其妙弄个卡脖子的监理出来,又不是你邀请来的。
要注意合同的排他性,只存在双方,这个项目你应该把监理纳入你的指挥下,不是他来卡脖子
不要被什么fidic中定义的客户方工程师所吓住,你可以与他们没有关系。

smilebaby
省份:江苏
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2008-06-03
题目:比较郁闷

分析:只能商务和技术双管齐下了,个人很讨厌那种公报私仇的人,强烈鄙视!

smilebaby
省份:江苏
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2008-06-03
题目:

分析:监理介入不应当和项目的参与方有利害关系的哈,不过中国目前的项目还真不能光按照项目标准走!

黄赟
省份:江西
单位:该信息保密
行业:政府与NPO
 
时间:2008-05-27
题目:未答完

分析:在中国,仅靠项目和工程的技术角度去思考和解决问题,没有问题也会成为问题,在两条腿走路,两手都要硬,双管齐下才能做好项目

黄赟
省份:江西
单位:该信息保密
行业:政府与NPO
 
时间:2008-05-27
题目:无题

分析:中国有着自己特殊的国情,做工程 做项目,不能简简单单的用工程或项目的思维

陈罡
省份:北京
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2008-05-21
题目:项目最新进展!谢谢各位参与

分析:谢谢各位献计献策!

目前项目在我司的强烈要求下,原来的监理小A退出(不再监理该项目),不过项目成果还需要重新验收。

总算看到了一线生机!


程 成
省份:广东
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2008-05-20
题目:悲哀

分析:我很同意“郁闷”的说法,但是,究其根底,是我国工程界的悲哀。也许说严重了,对不起。若大家仔细想想,为何项目管理知识不能在国内工程中很好应用与总结?原因只有一点,我们不尊重自然科学规律,人员素质远未达到。只要是甲方,你就得服从,不分青红皂白。
因此,该问题比比皆是。如何处理?除了“郁闷”说法外,你只有借助甲方了。高调一点,就是加强沟通。

忍吧,退一步海阔天空。只要没逼你上绝路。


周京临
省份:香港特别行政区
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2008-05-11
题目:得罪了

分析:既然已经到了竣工阶段,不妨请甲方介入吧?
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接
项目管理者联盟 版权所有 京ICP证070584号 | 京公网安备110102000464号
如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者