| 【相关分析】（8个分析） |
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时间：2008-11-03
题目：这是项目管理么？
分析：我不想从项目管理的角度进行分析，比如什么计划，控制，沟通等等。
我认为这个项目根本就不存在项目管理。没有团队，没有制度，也没有奖惩。连项目经理都不明确，这样根本就不存在管理了。
项目经理应该是你的导师，作为学生的你根本就无法管理你的同学。
至于说到沟通，那是存在团队的情况下，才能谈到团队沟通。显然在这里就不存在了。
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时间：2008-10-13
题目：这样的项目经理在企业是无法存活的
分析：首先，这个项目一开始就很不明确，你既然做为项目经理就应该明确项目的计划和要求，在项目开始时应及时召开项目会议，也可当作是动员会议，要把项目正式化，会议中要请所有项目成员参加，并请导师到场。当然会议前的准备还是必要的，比如说你要列出计划，并做好分工。那么这个会议就将是项目的动员会和项目的安排。当然会议结束后要求每个人都签字确认。
其次，计划出来了，项目开始了，那么你就要做好过程跟踪的工作，每个阶段的情况都要形成书面的报告提交你的导师，可以以邮件的方式发送给项目组成员并抄送你的导师，让你的导师每个阶段都能了解到你们这个项目的进展情况以及过程中碰到的问题等。
然后，在过程中碰到了问题而你自己没有能力解决的时候一定要反应给你的导师，不能说是觉得项目成员是你的师兄就不反应了。在项目组里面只有项目经理和项目成员，没有师兄、师弟的说法的。
最后，做项目经理要有魄力，要是连你自己都不把自己当负责人的话，那么其它人员还会当你回事吗？自己要明确自己的职责，并做好项目经理的管理工作，如果说项目组成员不把你当做管理者，那么你就反应给你的导师，要是你的导师也不当回事的话，我建议你还是不要接手这个项目的话，如果可以的话，换个导师也不为过。
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时间：2008-07-23
题目：你只有做士兵的料
分析：出了单干,其他能力什么也没有,费时教你,怕教坏你!
因为你没有做领导的资质.
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时间：2008-07-19
题目：职责分工不明确！
分析：导师-项目赞助人、发起人、上层管理者
项目-XX
项目管理团队-你、女生、2师兄
1、在整个的项目过程中，我们可以非常清楚发现导师本身对你的权力没有明确，所以注定了你以后所有的行动都是被动的。
2、没有管理层的支持你的项目质量（有些功能没有实现）不可能有提高的，虽然你应该对整个项目质量负责。
3、项目过程中的分工不明确，你本人应该做好WBS，并且跟你的团队做好沟通，并且进行任务分配。
4、定期的向你的领导（导师）进行项目进展汇报，并且将项目职责分工、进度跟领导汇报。定期的跟团队发布项目报告。这样子也可以督促团队成员，给与他们压力！
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时间：2008-05-25
题目：谁都没办法。
分析：当志愿者没有热心时，谁都没办法。一开始导师有没有说明利益（或报酬）分配的方法？
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时间：2008-04-30
题目：PM定位与管理
分析：同意李云的看法。
第一：启动会
在楼主带这个项目时启动会是一定要有的，尤其是项目组成员也你第一次合作，你并不了解他们的为人（技术能力及职业素质），所以启动很重要。
第二：WBS
你的工作分解计划是否做了，你在项目启动后你是否按着计划执行？第三：计划
从案例中得知你每次都是口头传达，这个没有依据，一旦项目组成员完不任务时，你没有有利的证据去说明你给他们分的任务及完成时间。对你来说是被动的。
第四：沟通
项目团队不仅要有技术能力去解决问题，更重要的是沟通，如果你们之间的沟通成问题，那么任务项目（那怕是一个一天的项目）也会出现问题，团队的合作是至关重要的。
同时你的工作要让导师知道，整个项目的进展也应记导师了解，不需要你每天周几个小时去和导师说谁干了多少，要说现在在做什么，那么做了，那些没完成，没完成的主要原因是什么，我们应采取什么样的方法来解决，来把延迟的时间补回来。
第五：个人英雄主义
做项目时不能有个人英雄主义，一个人的项目怎么做都可以，因为最后成不成功都要你一个来负责，但团队合作要体现团队的力量，不然导师为什么要给你三个人？
第六：要利用团队人员的长处
团队人员技术能力高低不平是正常，你应利用他们每个人的长处来做事，一个在SQL方面很强的人、可能在写文档时就很平平，那么你让他写文档是不是就浪费人才了。。。。
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时间：2008-04-20
题目：人员组成
分析：人员也有特殊性吧，毕竟为导师做事，不像工作后的状态
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时间：2008-04-18
题目：定位好项目经理的位置
分析：项目启动前你作为PM应该召开一次大会,并把这几位神仙请到场,并请导师旁听,把每个人的工作职责定下来,并会后发给几位签收.之后便照会议记录办事,推动时,最好用邮件的方式通知并CC给导师;他们也好不做,如果没办成,导师也知道问题出在哪里,需不需协助,压力也不会全在你头上.项目经理在这种Team中往往更多的是起一个传导的作用.希望能帮到你,祝你工作顺利!
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