| 【相关分析】（19个分析） |
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时间：2010-01-24
题目：趁早解决问题
分析：尽量在问题出现的时候就趁早解决掉啦，问题越积越多，后期就会很困难的了
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时间：2009-09-28
题目：应改考虑成本和资源需求
分析：这些问题介于优化与问题之间，那就必须分别界定清楚。如果是优化用户的验收中可能不会存在大问题；如果是问题那么就在验收环节出现问题。
其次，不论是优化还是处理问题，进行必要的修改都会发生费用和重新分配资源。如果是项目以前遗留的问题，应该让以前项目成员来处理。但是不知道公司是否有这样的制度规定。
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时间：2009-09-12
题目：先解决验收测试，再解决深层次问题
分析：1、内部召集会议，包括前期项目经理和成员，对前期遗留问题及对当前验收测试的影响进行全面评估，列出优先级和解决方案，报公司管理层定夺。
2、与客户进行必要沟通，说明当前的境况，争取客户的理解和支持(有些话题不得不提，客户也不是傻子，但要注意分寸)，考虑范围和时间的变更。
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时间：2009-09-11
题目：补充
分析：我认为项目经理首先必须关注项目交付, 但是好的企业组织架构要看产品的全寿命周期(包括几代产品的项目), 所以项目经理必须对向前和项目的所有质量问题高度重视. 项目的行业和企业背景各异, 但这一点应该成为共识.
结合我自己的经验, 建议小杨组织项目内部资深工程师,客户代表将问题大小进行评估,并综合项目变更的影响然后提出完备的项目变更请求. 然后然后修改项目计划并执行. 补充项目的问题要有完善的问题追踪机制, 保证即使当前项目不解决的问题,在后续项目立项的时候可以做为项目范围定义的重要依据
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时间：2009-03-05
题目：一期项目遗留问题
分析：作为二期项目的负责人遇到这个问题是很常见的，也是很正常的。因为一期的时候可能没有考虑的这么全面（如果全面了，也就没有问题或者没有二期了）。这个问题的根源是在做二期的时候对一期的理解不是很透彻，那怎么样来解决呢？
建议：基于目前的项目工期、项目费用等做综合考虑，尽量的去修改已经发现的问题，对于那些难度大，工期长的问题都罗列出来，为第三期的工作做准备。
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时间：2009-02-18
题目：观点赞同
分析：非常赞同liminnb的回答，支持！！！
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时间：2009-02-09
题目：结合问题谈想法，小杨该怎么做？
分析：我觉得部分答案有点跑偏了...... 案例的最后是“新的用户的验收测试不久就要开始了。小杨该如何处理这些问题呢？” 小杨该怎么做，我的建议如下： 1.与前任项目经理进行沟通，了解之前项目的前因后果。
2.与本方项目组成员沟通，听听他们对这种问题的处理意见。
3.与本公司领导进行沟通，陈述事情的前因后果，提出自己的处理意见。问题要解决，但如果本次测试的问题与不在本次项目的需求范围累，那就应该不是在本次项目中解决。问题的处理可以通过今后升级的方式解决软件之前存在的问题。
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时间：2008-12-22
题目：把项目遗留问题立为新项目
分析：先结束这个项目，把项目遗留问题立为新项目
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时间：2008-12-09
题目：先重后轻,后主后次
分析：不论其遗留工作是怎么样,那总要来个先来后倒,也就是要先处理重要的问题,再处理不重要的工作,先处理主要的问题,后处量次要的问题
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时间：2008-11-11
题目：明确范围！
分析：这样的问题很普遍，一个系统不可能所有问题都能够解决，系统有缺陷只要不影响正常使用，不影响到客户是可以接受的。
但是，如果已经发现了这些问题，不去解决也是不可取的，所以需要进行缺陷分析。
首先，把所有的缺陷分级，可以按照重要性，紧急性等分级。
然后，分析那些是在当前版本一定要解决的。把不急于马上解决的，提交给公司，以便在下一个版本中修正缺陷。
最后，把当前版本需要解决的，排出计划，进行开发。 这里面涉及到，配置管理（版本，变更），范围管理（范围变化），进度管理（修改进度计划），资源管理（重新调配资源），测试计划（鉴于之前发现很多问题，所以测试就显得很重要了！）
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