| 【相关分析】（19个分析） |
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时间：2008-09-10
题目：设定专门的问题对应流程，明确体制和职责
分析：设定专门的问题对应流程，明确体制和职责
如果发生问题，分析问题的类别和影响度，对于小范围的问题项目组内的Leader应该有权利和责任来解决。对于无法解决的问题提出，有Leade来一起解决问题。避免项目经理一言堂。
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时间：2008-07-19
题目：80/20原则
分析：项目经理应该将主要的精力集中在一些重要的事情上。
而非任何事情都是身体力行，否则最终造成项目人员的惰性！
分析整个过程，不难看出：
1、项目首先一开始就已经出现问题了：没有项目章程，也没有项目岗位职责图。这样的项目没有目标、没有分工势必会失败。
2、项目实施过程中，项目经理没有做好项目人员之间的沟通。项目经理首要责任就是帮助团队创建一个适宜于项目合作的环境。
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时间：2008-07-03
题目：项目部的人员分工
分析： 项目分工不明确，为建立完善的项目管理体制、项目部人员岗位责任制度等。
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时间：2008-04-14
题目：授权与集权的博弈
分析：项目经理不是全才，一个好的项目经理可能在项目执行的任何一个专业领域都不如团队成员，但其之所以可以成为项目经理，是因为具备敏锐的判断力，能够把握正确的方向、能够调动各种资源（包括自己团队的成员）。因此项目经理如果想管理好项目就应该对项目组成员充分授权，不能事事都亲力亲为，同时对于重大事项，如涉及费用工期影响的事件，则视情况而作出决策
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时间：2008-04-14
题目：项目团队如何拥有高的协调性
分析：1、项目沟通不够；
2、责任界面没有分成；
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时间：2008-04-11
题目：不懂管理的人干了管理工作
分析：管理者的任务是让别人去干你要干的活,没有管理能力的人才自己老是去事无巨细地干活.
项目的管理是讲究分工协作的,而不是如保险或推销什么的行业,个人英雄大行其道,如何去管理,是项目经理的事,如何让人去干活,也是项目经理的事.当别人都闲着而项目经理忙的不可开交,问题一定是项目经理的.
协调工作是项目经理定性并把握的,沟通工作也是项目经理的事,干活是项目团队的事,项目经理安排好就行了.至于团队成员之间的横向协调,项目经理界定好就行,没有固定的模式,它总是在具体的环境中来定的.
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时间：2008-04-10
题目：职责与工作分解
分析：1、职责不明的问题
2、工作分解结构问题
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时间：2008-04-10
题目：协作与责任
分析：1、个人不是全能的，做为项目经理不可能在任何一个方面都是强者。因此，问题尽可能的在项目组成员间解决，对于一时无法解决的问题，可提交项目经理解决或开会讨论。2、目标明确，责任到人，才能避免团队中人与人之间的的推诿。 3、加强团队建设，协调团队成员关系。 4、加强项目进度管理。
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时间：2008-04-09
题目：项目管理计划
分析：项目管理计划中的人力资源管理计划存在问题
1、项目团队组建以后项目团队的建设没有做好。
2、项目关系人管理工作没有到位。
3、沟通管理存在问题
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时间：2008-04-08
题目：项目经理定位
分析：本项目中出现的问题归根结底原因有以下几点:
1、沟通问题。
既然项目成员之间不太熟悉，项目经理就应当组织大家进行沟通，相互了解，并且对项目实施的具体情况进行交流，那样才能好好协作，培养良好的团队合作精神。
2、授权问题。
本例中徐家龙什么事都身体力行，这样就导致了什么事情都由项目经理负责的局面，项目经理应该懂得怎样将权利分发给下级，让下级也分担一定的工作责任，提高工作的积极性。
3、WBS
本例中徐家龙没有解决好工作任务分解的问题。项目经理应该在项目实施过程中，了解每个成员擅长做什么并将工作任务落实到每一个人。
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