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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
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·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
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·如何确保项目能在有限时间.[893]
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·工期拖了怎么办?[778]
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·新入职项目经理如何介入项.[691]
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最新分析
·需要职能部门的配合的时候.[42]
·项目领导无法正确判断项目.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[14]
·需求合理但得亏成狗了,进.[13]
·项目领导无法正确判断项目.[12]
·如何开项目经验总结会?[13]
·成功转型的敏捷团队,背后.[4]
·多项目管理的协调问题[7]
·如何就质量管理进行优化?[5]
·需求分析所需达到的详细程.[10]
·三家公司同做一个项目该如.[4]
·国有企业项目集群管理推行.[6]
·多项目总是面临冲突无法协.[5]
·面对范围不明确,随意变更.[15]
·技术出身的管理者,求教如.[15]
·向工程师提交的进度计划[7]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
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项目中多种沟通不良的情况如何解决
[姓    名]  zjh [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2008/3/14
[所属行业]  IT软件 [所属主题]  项目沟通管理 [项目阶段]  项目执行

案例正文

案例背景:项目经理当初匆忙中途接手后,和项目团队进行问题分析和启动,其中由于:
(1)项目职责前期还不是很清晰,
(2)前期项目问题分析没有深入到根源,发现细节性问题很多且时间非常急迫等原因

在以下4点情况下,直接进入实施阶段:
(1)工作任务分解很粗,在分解过程中也发觉团队成员无法分解出来;
(2)项目管理流程及制度等没有进行确定;
(3)项目团队人员已经被他人分配出去现场;
(4)当然,项目经理也没有意识到项目管理特别是内部沟通工作的重要性(大部分时间是远程实施)---重点放在梳理外部沟通,以扭转以前的不好影响。

在项目实施过程中,存在很多问题,表面层现最严重的是沟通方面,举例:
问题1、信息失真:
(1)现场施工的员工说任务已经完成,但实际上当其他员工到现场去进行客户培训时,发现远远还没有完成,例如,应用只安装了几台,客户基本没有将系统用起来,系统上存在BUG等很多细节问题。
(2)口头沟通,发现代码里面有部分没有改动,前期通过口头已经进行过说明;
问题2、进度失控:部份工作进度已经不完成的情况下,没有及时反馈问题,在周报里面较粗的体现一下但被忽略等;
问题3、任务遗失:
例1,员工电话汇报较为重要问题内容,但是由于手头工作缘故,一时没有注意,后期客户直接对该问题没有处理很大意见;
例2,口头分配的任务遗失;
问题4、口径不一:一件事情,信息内部没有共享,团队成员对外沟通传达的错误信息;
问题5、重复劳动:同一个接口测试文档,两个员工每人都分别写测试并都提交了一份接口文档给客户;
问题6、及时反馈:丽水局方反馈我们实施人员没有及时反馈前期提交的遗留问题。

请教专家:
(1)项目中出现的沟通问题如何避免,特别是信息失真情况?
(2)如何确保良好的沟通?如何建立良好沟通体系?
(3)系列问题的根源是什么?

项目管理者联盟PMP培训
相关分析16个分析)

xieshiling
省份:山东
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2008-07-21
题目:原因很多,感觉需要抓住一点

分析:造成的原因很多,但是如何开展,只能是先立规矩,立规矩是否能够得到执行呢?也难!个人认为首先的办法是找到最容易处理的突破口来推进,让大家认识到这样做有好处,能够得到团队的认同,在开好会,让大家统一行动。

苏志敏
省份:湖南
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2008-05-13
题目:多沟通、勤思考

分析:其实很多项目都存在上述问题,用户有想法、领导有想法、职员有想法,这些问题都丢给了项目经理,他是无法逃避的,只有做好多方面的沟通,尽量满足项目的主要需求。
项目管理靠制度,即使制度不合理也比没有制度强。
现在做项目口头指令太多,会造成下面的职员无所适从,反而有借口不做。多思考多检查,确定当前的首要问题,首先确保解决主要问题。

刘虎
省份:北京市
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2008-04-18
题目:沟通效率低下

分析:由于案例所给是中途接管的项目,情况比从头介入的情况复杂。
个人认为可以通过以下步骤逐步改善:
1、理清思路,明确目前的工作重点。
2、在明确重点前提下,集中有限资源解决关键问题,树立团队威信,增强凝聚力。对于中途接管的项目,很多成员会因为空降或其他原因产生不服,只有真正能解决问题,有所作为,才能服众。
3、根据案例中所提及的问题,大部分都是由于沟通手段或记录随意性太大所导致,可以通过采用信息管理系统的方式,要求团队成员及时通过平台记录问题、汇报问题、反馈问题的解决状态。
4、在保证能解决实际问题的基础上,逐渐解决内部消耗,慢慢固化工作流程、沟通级别方式和规范,最终形成有效的经验为下一项目借鉴。

zjh
省份:浙江
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2008-03-27
题目:项目经理疲于应付

分析:没有全面细致的计划及实施方案,仅有里程碑式的粗略计划,不足以指导项目执行和控制,对项目的进度情况难以判断。计划不细致,不全面,资源难以落实,成本不易控制,沟通也只能停留在表面问题上,更多的是发现问题时才知道沟通什么,往往会使项目经理疲于应付。
==网上的这段话,比较深刻的描述了项目的状况

对于本项目我们内部也进行了总结,主要对问题有以下认知:
对于信息失真问题:
(1) 新方向、新业务、新领域情况下,信息失真一般都会存在,很多细节问题都会存在无法避免,除非做到专家级别能够综合分析、预见几乎所有问题;
(2) 只要存在沟通,就有可能会出现信息失真;
(3) 解决:我们一定要把问题定位到位,分析出问题出在那个环节,从而知道下一步该怎么办:是出在需求?设计?开发?等这是关键。问题需要转换成问题出在哪里,信息失真在那里;
(4) 避免:比较难避免,但可以减少影响程度,特别是对于新方向、新业务、新领域情况下,建议将“信息失真”作为一个风险,对关键任务进行重点预防。

对于信息沟通交流:
首先,从理论层面进行分析---沟通模型(图片没法传);
其次,沟通要注意两大基本原则:
如何确保沟通中信息完整?
1、信息发送者需要保证已经被信息接收者接受并理解;
2、信息接收需要反馈已经接收到信息并正确理解。
第三,更进一步:最根本的问题是规范问题。
对于在项目中经常遇到的问题,需要及早制定规矩,共同执行
越早越好;
多迟都不晚;
全员通告。


陈万春
省份:上海
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2008-03-26
题目:仓促接手,贸然踩油门---沟通能力乏善可陈

分析:我是做工程项目的,一点意见,仅供参考(希望讲的不是外行话):
(1) 中途接手的项目,是一个烫手山芋---接手者第一步做的是尽可能的了解全部情况,而不是贸然踩油门冲刺,头疼医头, 脚痛医脚---“项目前期工作”很不到位,感觉就像大象进了瓷器店-----感觉接手者操作项目的方向感有严重偏差,不适合做项目经理;

(2)接手者没有项目经理应该具有的基本沟通能力---有人讲“项目执行的过程就是项目沟通的过程”,在这个案例中得到验证;

沟通需要项目的实际历练!这也是工程项目的项目经理,一般要十年以上有效现场工作经验的一个基点。

有些巨型工程项目的团队中,配置有专职的coordinator!


albertsu
省份:江苏
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2008-03-25
题目:communication

分析:我仍然坚持我的观点。
楼主需要提高自身的沟通技能,和整个团队的沟通技能。

以下是我的浅见,供参考。
1. 贵公司您的上司对人的培养在流程有漏洞。
可能您是做了一个案子,做的不错,然后被安排到这个新案子的。但他没有了解到您的沟通能力,或者没有其他人选就安排您顶替。我觉得比较好的流程是,他手上有关于你的比较科学的测评,再决定1.招空降兵,2.您一边管理,他也抽空多管一些,3一边培训,一边让您去担当经理。

2.按结构来说,您的应该属于矩阵型的组织结构。这个带来了协调上的问题和冲突。
(3)项目团队人员已经被他人分配出去现场;
这个是资源上的冲突。作为项目经理要处理这种冲突带来的风险。

3.沟通中有常见的很多错误,流程中也常有的。
比如
(1)项目职责前期还不是很清晰,
(2)前期项目问题分析没有深入到根源,发现细节性问题很多且时间非常急迫等原因

可能有几个方面改善:
由于您的工作伙伴提高专业能力,或者请专家开会;
尽力创造一个适合各位发挥的氛围;
采用特别的方法和工具;
提升工作伙伴的沟通能力;
会议时间紧迫,预先准备议题,只讨论重要问题,细节性问题做记录,会后补充并以文件形式发送。

(1)工作任务分解很粗,在分解过程中也发觉团队成员无法分解出来;
(2)项目管理流程及制度等没有进行确定;
当面沟通时,低效沟通的工作伙伴往往
1.带着感情色彩,2.不会换位思考,3.不能用对方的话表达,
4.不注意用眼睛去观察,用感情去沟通,5不能跟上节奏,6.缺乏尊重,7.不重视自己的肢体,语言表达能力。
这是一些人在工作中做的不好的地方。

4.(1)现场施工的员工说任务已经完成,但实际上当其他员工到现场去进行客户培训时,发现远远还没有完成,例如,应用只安装了几台,客户基本没有将系统用起来,系统上存在BUG等很多细节问题。

原因是不少国人的教育,文化背景,不重视沟通。光做不说,做完就行。我发现,这种常人的习惯其实根植于公司的企业文化。
日本人说的好,“不去现场就没有话语权”。为了破除不好的习俗,看您的能力了。目前,我的探索也就到此为止。我还要不断加强自己能力。因为我们公司也碰到这种情况。

5.这个论坛有很多关于沟通的精彩的帖子和教程。
以它为自己的benchmarking,学学。我最近采用换位思考的方法,从正反两方学习经验和方法。学习需要时间的积累。多了就是经验了。

欢迎参与探讨。


Kevin
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2008-03-21
题目:项目沟通与冲突管理

分析:一、项目沟通:
遵循原则:准确、及时、有效。
1、沟通方式:
正式沟通与非正式沟通,上行沟通与下行沟通,单向沟通与双向沟通,书面沟通与口头沟通,语言沟通与体语沟通。
不同的沟通有不同的效果,而且应该针对各种情况来实施。
2、常用沟通方法的特征
(1)、会议沟通:可以解决复杂问题,澄清谣言,传达重要信息。
(2)、E-mail 沟通:简单问题小范围的沟通,传达非重要信息,澄清谣言。
(3)、口头沟通:彼此之间有误会时,办公距离较较近时。
(4)、电话沟通:办公距离彼此之间较远。
3、沟通模式
(1)、链式沟通模式:相当于纵向沟通。适用于规模较大,实行分层授权控制的项目信息传送及沟通。
(2)、轮式沟通模式:加强控制、争取时间、抢速度的一种有效方法和沟通模式。
(3)、环式沟通模式:可以提高团队成员的士气。
(4)、Y式沟通模式:这种模式层次较多,容易造成信息失真。
(5)、全通式沟通模式:一个开发式的系统。是每个成员之间都有一定的联系,彼此十分了解,民主气氛浓厚,合作精神很强的组织一般采取这种模式。
二、项目沟通计划编制
1、沟通需求分析
2、信息发送
3、工作汇报方式
4、管理收尾
三、有效沟通的方法和途径
1、沟通要有明确目的
2、提高沟通的心理水平
3、善于聆听
4、避免无休止的争论
5、保持畅通的沟通渠道
6、使用高效的现代化工具
四、项目冲突
管理的三个阶段
首先是诊断,其次是处理,再次是项目冲突处理结果
处理方法
1、回避或撤退
2、竞争与哦消除
3、调停或消除
4、妥协
5、合作、正视和解决问题


以上是从比较有影响力的人士借鉴来的,敬请借鉴。


太阳神
省份:浙江省
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2008-03-20
题目:觉得很形象

分析:看到过好多类似的情况,只是似乎还没看到过专家解决的方案,期待告高人。。

李先生
省份:广东
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2008-03-20
题目:重复劳动

分析:原因:1:分工不明确;2:接口太长(交叉东西多);
动作:细化分工,实施项目管理工具;

Eric Lee
省份:上海
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2008-03-19
题目:计划粗糙,缺少沟通

分析:看整个项目,管理漏洞多;组织结构不合理;资源紧张或利用不合理;责任分工不明确;任务分解粗糙,没有定义实施过程中的里程碑目标;项目经理没有做好协调沟通工作,疲于应付所谓的外部沟通.

对于项目经理,没有做好前期的准备工作,没有制定详细的范围说明书,任务细分,明确责任;没有周密的工作计划,带领一堆伞兵。还错误的把重点放在外部沟通,相反的却远程管理项目团队,根本不重视内部的监督与组织协调工作。

对于信息失真,是因为员工的责任心欠缺,没有凝聚力,人心涣散,没有动力,没有激情做项目,大家感觉很多事情凑合一下,应付一下就行了,反正也没关系。这是项目经理的责任,一个合格的项目经理,应该在接手项目一开始就组织全体人员开会,大家一起讨论,提出想法,并倾听这些意见来制定合理的计划日程,明确分工、责任,并鼓舞,激励大家,让人们不是消极被动而是积极主动的执行任务。

良好的沟通,项目经理还要定期召开阶段总结报告会议,以了解项目的进展情况,进度是否按照预期计划进行并做出相应的调整,并对此阶段出现的问题,弄清楚原因,问题出自哪里,出自谁。指出以后要注意的地方,充分调动现有的资源。同时,项目中的每一个环节变动,都在记录并编入文档以备查询。

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