如何构建一个跨部门的软件开发团队_项目管理案例

用户名密码

联盟服务关于我们联系方式收藏本站

服
务
区

网站登录：会员企业专家服务商
企业服务：PMP培训内训课公开课
工具箱：发表文章提问题发案例

首页：动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC

互动：活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子

应用：基础┊工程┊软件┊制造┊活动┊研发认证：PMP┊ACP┊PgMP┊IPMP┊P2┊ISPMP┊IMCP┊建造师┊MPM 特色：热点┊奖项

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明

项目管理者联盟《案例》栏目，是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时，您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站，众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚；项目的进展现状必须详细说明；项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。

专家点评
	缪燕【案例正文】　　小李从一个著名的IT企业辞职了，为了创业的梦想，自己开了个公司，想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通 ·项目收尾面对突如其来的变更 · 如何改善不注重工期的项目文化？ ·一个外行项目经理如何管理项目 · 项目目标为何失控？ ·从公司战略角度认识项目目标

more>>热点案例

·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理，怎么去.[819]
·工期拖了怎么办？[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]

版权说明

当前位置：案例首页 >> 如何构建一个跨部门的软件开发团队

如何构建一个跨部门的软件开发团队

[姓名]	李晓	[单位]	真实案例，单位保密	[发布时间]	2007/11/20
[所属行业]	IT软件	[所属主题]	项目团队管理	[项目阶段]	项目启动

【案例正文】

不久的将来，本人可能会接受一个老系统的改造项目，因对于这种类型的项目没有太多的经验，因此未雨绸缪现在家园里面寻求一些帮助，希望各位大侠不吝赐教，项目概述如下：

1、该项目是改造一个过程管理系统，该系统在整个企业信息管理系统中的位置处于ERP之下，基础自动化控制之上。完成针对不同产品的控制参数的确定，比下发该基础自动化系统完成执行；同时接受基础自动化系统的执行结果，对下次控制参数进行自适应优化。

2、该项目将会由本人负责，同时涉及到相关的单位，分别是（1）用户；（2）一个软件开发单位（属于我们公司的子公司）；（3）一个技术研究单位

3、项目的进度估计在18个月左右

4、上级管理部门的要求是针对这个项目要构建由（2）中提到的各家组成的跨部门合作团队。
请教的问题如下:

1、构建上述的跨部门合作团队要注意什么？
2、是构建一个紧密的矩阵项目团队还是构建一个和外包类似的松散型项目团队？
3、该跨部门团队的过程管理需要注意什么？
4、因是一个软件项目，针对这个项目团队，应该采取哪些软件工具来规范项目任务同时提高项目效率？

谢谢

【相关分析】（3个分析）

张三	省份：四川省单位：该信息保密行业：IT软件

时间：2013-09-25
题目：注意事项

分析：注意：各部门的协调及人员的配合问题。跨部门的时候主要还得领导班子，不然办事麻烦。

朱志青	省份：广东省单位：该信息保密行业：生产制造

时间：2013-04-07
题目：关于项目改造

分析：项目改造的话最重要的一点是要了解最想得到的目的是什么，最需要实现的那些功能，根据这些组件项目团队

高喜阳	省份：北京单位：该信息保密行业：IT软件

时间：2008-07-10
题目：组间协同与团队结构

分析：首先是组建这支团队的目的是为了这个改造项目的顺序交付。
其次是组建的团队组成结构是以技术为主的团队。
最后是组间协同的管理成为组建团队后的最头疼的事情。

因该团队是跨部门/公司组成，所以要有一个调停者，他能够在各部门中很好的协调人员及相关商务事宜。这个人不定不是你本人，不然你就没有更多的精力投入到项目的管理过程中；

至于是紧密型还是松散型取决于开发模式，如果所有参与者大部分时间都可以在一起（一个办公室或区域内）的话可以创建一支松散型的团队，因为大家的沟通成本就降低，也可以及时的控制和发现问题；如果团队中大部分人员都分别在各自的部门内，大部分的沟通都是通过电话等沟通，沟通成本提高，同时效率和问题的发现不够及时，这就创建一支紧密型的团队，大家的所有行为（项目内）都可以时实的汇报、沟通，比如早会、日报、周服就显的尤为重要。

至于管理工具什么都可以，因为它是工具，只是一种便于服务的辅助而以，主要是你的管理和执行力如何，执行力和管理到位的话就是用一张纸或EXCEL都可以控制，如果执行力和管理都不到位就算有最好的工具也没有。

如转载本站文章，必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”，并注明原作者

PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP，PgMP，PfMP，PMI-ACP，PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.