| 【相关分析】（10个分析） |
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时间：2008-08-19
题目：如何更好的管理基层项目部
分析：主要是体制的问题，以下方法可以考虑一下：
1、对于因为待遇问题而引起的管理混乱，可以提留一部分资金作为技术人员的津贴，毕竟他们隶属于公司；
2、管理费的问题更好解决，用公司法人名义签订合同，按时下拨费用即可；
3、如果项目部是长期型的，直接吧技术人员划拨到项目部编制，有利于形成稳定的团队，技术人员的待遇会有很大的改善。
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时间：2008-08-18
题目：体制之痛
分析：1、首先应该肯定这是体制问题。
项目经理错了吗：a、既然承包，自然需要一定的用人权、财务权、事权。你公司安排的人工资要求挺高，又不能干活，甚至还经常闹点脾气，我还说不得、骂不得，还要看他的（还有他的后台的眼色），我这个项目经理不够窝囊？试问，这叫什么承包？
技术人员错了吗？妈的，老子干这么多活，拿这么点工资，我为什么那么尽心？你他妈的为什么当项目经理，不就是上面人？
企业错了吗？我企业要承担社会职能，为社会稳定作出贡献，你们项目经理不排忧解难？你项目经理不利用企业自身的技术力量，到外面请人，这么多人要有活干有饭吃，我怎么办？
三方从自身角度来看，都没错，哪里错了？体制问题！！
2、怎么办？
企业要么采取完全的项目经理负责制，人财物你自己说了算，交管理费，多交点，我来养人，至于项目经理的选拔，公开招标。要么采用弱矩阵型组织结构，人财物我管，你只管实施，并制定一定的考核奖惩措施。
项目经理（有责任性，想做事的）在这种情况应该明确一点：责权一致，就是要权，既然是承包，不能说权利是企业领导的，我来承担责任和损失。
技术人员，责任心是任大部分企业最看重的，没有责任心，是雇员大忌！然后就是自我提高，我有责任心，有技术，此地不留爷，没有留爷处？
3、根本解决之道
体制创新，怎么创，呵呵，我也不知道，相信你们知道！
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时间：2008-08-16
题目：2
分析：1、完善管理机制，考核项目经理；
2、独立出工程技术部，项目经理必须从系统内抽调人员；
3、给新人更多的机会，加大竞争机制。
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时间：2008-08-13
题目：如何更好的管理基层项目部
分析：重新打乱洗牌，竞争上岗，技术人员 项目部双向自由选择。实施项目经理负责制，和公司签订承包责任书。连续两年完不成上交任务，就可以换项目经理啊。
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时间：2008-08-12
题目：利益机制下的怪胎
分析：本安全在国企中不算稀奇，很平常。首先，公司不会把这个当回事，因为是国企，又受层层的利益驱动，因而一般它会垂而不死，若是私企或合资，早黄了。其次，项目经理根本不把规定当回事，他们眼里，把几个领导和几个关键部门喂好就行了，其他爱谁谁，特别是房地产行业，都知道只赚不赔，经得起折腾，高额的成本自然有炒房团拉动一帮购房者买单，他们才不会管别的呢。另外，技术人员走正是那些项目经理所需要的，他们可以说公司没有合适的人而从外聘，或者向公司提条件：你没有给我合适的人造成项目拖期或成本升高，我交不起管理费。总之，那些不是凭本事的人上来当项目经理的，他们总有理由拖交管理费，而领导会睁只眼同时闭上另一只眼；而凭本事上的个别项目经理，成了公司得以维持的利润中心，国有企业基本上都是这样。
其实瞎子都看得出来，这种局面已经不是沟通的问题。要解决这些问题一点都不难，一是可以搞财务集权；二是可以搞帐户联网总部从银行直接划转；三是换全部领导，换了领导后重新洗牌；四是换项目经理，常规项目找个听话的去管，开拓型的项目找个能干的人去管，若想要捞外快，就找个手狠心黑胆子大的人去管。
要想公司发展，就得建立对项目经理的考核机制，并且把公司相应配套的制度调整过来(制度难执行的另一层意思是那些制度根本不适应当下的形势，成了废纸和摆设)。项目经理是公司用的，承包给谁公司定，绩效管理得到位。公司除让项目经理交管理费外，还把培养人才、上交管理费、保证项目成功等作为考核指标，没有什么项目经理不好管的，关键在于想不想管，而不是管得了管不了的问题。
当然，我也是在这说说而已，公司要动，要改革，关键在于婆婆同意不同意(如果某项目经理是管理公司的官员的亲戚，改革就别想了)；婆婆同意了，公司领导班子和不和还是有问题(要改就得动部分人的利益，同级班子的人一不配合，改革形成的后遗症将是改革者的断头台)；班子和了，还在于敢不敢放弃自己的利益下手的问题……这也是国企干没有激情的原因。
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时间：2008-08-12
题目：一分为二的看待
分析：国有企业的改革滞后，上述项目问题多半来自体制。
从企业管理层面上着重企业战略研究。积极向总承包制转变的同时，加强企业竞争优势的培育和更新；一个没有核心竞争力的国有施工企业本身的生存就是一个大问题，企业内部的治理结构难以符合市场，企业对市场变化的应对难以符合实际。最终拖垮能干好的人；养懒了勤快的人；留下不能留的人。
从项目部管理层面上着重建立项目内部风险承包责任制。首先项目部不是养人的地方，而是培养社会型人才、增长职工才干的地方；其次理顺公司宏观管理程序和办法；再次强化公司对项目部管理考核制度的设计；最终加大项目经理部风险（集体）承包的责权利，通过项目部内部治理结构的调整，来逐渐调整人员的行为和习惯，达到跟上市场需要的客观要求，重新打造项目部及公司生命力！
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时间：2007-11-24
题目：控制人财物权
分析：首先，将资金的控制权抓在公司，把资金的使用权给项目经理，实行报账审核制度。提前将管理费扣留，并设置节约奖励基金和超额风险补偿基金。财务人员由公司统一配比，实行财务人员工资权给公司，处留权给项目经理
其次，项目部人员工资实行基本工资和绩效工资，基本工资统一制定。绩效工资给出统一测算公式。公式测算变量值由项目经理说了算。
再次：物料如果可以实行统一采购，或者由公司出面采购，项目经理使用也可以。物料这个难控制。参看其他建议。
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时间：2007-11-24
题目：改变游戏规则
分析：按贵公司这种模式下去,贵公司命不久已!解决之道:
1、抓资金。钱在谁手上，谁就是老子。
2、既然把项目部承包给了项目经理，技术人员就让项目经理双向选择。要不就不要承包。
3、如果还解决不了根本问题，建议贵公司私有化吧。
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时间：2007-11-23
题目：476436319
分析：1:解决人员责任心的问题,则应给项目经理人事权,使用什么人,要多少人则由项目经理说了算,同时技术人员也可以在公司内部项目间流动,同时要限制项目经理只能在公司内部招聘人员。技术人员的工资公司只定一个下限。项目经理承包要缴保证金，对项目管理进行定期考核，不达标三次则取消项目经理的承包资格，没收保证金。
2：项目部资金的收取现到公司财务帐，扣除管理费，再支付到项目。
3：提高人员待遇，提供发展空间。
4：事前划分好公司管理层与项目间的利益及责任，谁出错谁承担责任。
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时间：2007-11-21
题目：同
分析：我们单位也存在这些问题！公司放权也不好，但不放权也不好。确实找不好一个很好的方法！
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