关闭
您尚未登录,请登录后提交案例分析!
用户名 密码 联盟服务 关于我们 联系方式 收藏本站
返回网站首页 6月 北京上海 PgMP开课,针对2022年9月PgMP认证考试


网站登录:会员 企业 专家 服务商
企业服务:PMP培训  内训课 公开课
工 具 箱:发表文章 提问题 发案例
首页动态 | 文库 | 下载 | 书架 | 访谈 | 专栏 | 专题 | 人才 | 培训 | 软件 | PMC 互动:活动 | 案例 | 问答 | 论坛 | 博客 | 圈子 
应用:基础工程软件制造活动研发  认证:PMPACPPgMPIPMPP2ISPMPIMCP建造师MPM  特色:热点奖项

PMI-ACP®认证

适合敏捷开发项目
敏捷项目管理最佳实践

网络课程

PMI-PBA®认证

重视项目商业分析
商业价值与需求分析能力

网络课程

NPDP®认证

产品管理国际认证
全球产品管理最佳实践

网络课

PMP®认证

单项目管理经典指南
年轻项目经理首选

北京 | 直播 | 录播

PgMP®认证

大型复杂项目全球标准
定位高级项目管理层

网络班

PfMP®认证

链接战略与项目
实现组织资源投资回报

全球直播

软考项目管理

信息系统项目管理师
系统集成项目管理工程师

计划 | 报名 | 经验

栏目说明
    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
缪燕  目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件.....[详细]
·如何与有争议项目的客户沟通
·项目收尾面对突如其来的变更
· 如何改善不注重工期的项目文化?
·一个外行项目经理如何管理项目
· 项目目标为何失控?
·从公司战略角度认识项目目标
more>>最新案例
04-10·需要职能部门的配合的时候.
04-10·需求合理但得亏成狗了,进.
10-18·项目领导无法正确判断项目.
10-09·多项目总是面临冲突无法协.
10-09·国有企业项目集群管理推行.
09-28·项目领导无法正确判断项目.
08-16·对开发流程不了解的项目经.
06-15·如何评价产品经理拿数据说.
05-12·需求分析所需达到的详细程.
04-28·技术出身的管理者,求教如.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4109]
·多项目组合作的项目如何明.[2877]
·项目团队人气底下态度散漫[2252]
·项目人员管理上的一个困惑[2171]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
·怎么样建立一个比较实用的.[1267]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·采用什么的组织结构[851]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[778]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[647]
最新分析
·需求合理但得亏成狗了,进.[4]
·多项目总是面临冲突无法协.[3]
·项目经理该不该参与开发的.[15]
·项目领导无法正确判断项目.[3]
·需要职能部门的配合的时候.[17]
·项目领导无法正确判断项目.[4]
·如何做好项目的质量成本分.[738]
·对开发流程不了解的项目经.[5]
·用人抓大放小,要学会放权[11]
·关于PMO工作内容的思考[11]
·项目经理如何提高自己的情.[18]
·新任产品经理,如何才能更.[6]
·如何评价产品经理拿数据说.[12]
·技术出身的管理者,求教如.[14]
·如何确保项目能在有限时间.[893]
·IT项目经理应该如何与技术.[1380]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
供应链成本削减项目走入困境
[姓    名]  张星 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2007/10/29
[所属行业]  生产制造 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

本人所在企业是一个国内大型家电制造企业,因其流程漫长、供应链烦琐,致使成本较高,为降低成本,特成立一个降成本项目组,预计在现有成本基础上下降10%,约几个亿吧。
项目一经成立,便投入大量的人力和精力来实施,并且领导也很重视,力度也很大,调动各部门第一负责人召开启动会、每周对执行情况汇报等,很是轰轰烈烈,起初效果也很明显,各各部门都排查了一下以往成本和费用不合理的地方,都列出了许多可以降成本的小项目,把明显不合理的成本很快都降了下来。
项目当初定的是要在三年之内降几个亿,一个多月就降了五六千万,效果不错。可再往下,大家不知道该怎么干了?从那里降了,好像又变成例行工作了。领导很着急:这样下去成本肯定下降不了10%;各项目负责人也很着急:想干,但如何能保证自己干的事就是项目要的事呢,我到底该干那些事呢?
项目走到这里,好像基本已经停滞,或者说离失败差不远了。根据项目管理的流程来总结,也许你会分析出:1、目标不清晰:10%,几个亿如何去实现,怎么分解目标;2、WBS不明确:项目开始处就要分解好,那些可做那些不可行,如果去做等;3、供应链成本研究不透,到底那些成本可降。这是我对项目总结的原因,但现在仔细分析以上三点,没有哪一点是一开始就可以分析清楚的,包括项目执行到现在也没拉出一个供应链成本的总架构。
请各位有相关经验的项目经理对此项目剖析,最重要的是希望您能给点补救措施和建议?
项目管理者联盟PMP培训
相关分析29个分析)

王益林
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2009-09-01
题目:建议换个思路

分析:个人认为,你们一开始将“成本降低10%”这事当做一个项目来做就不太合适,因为这事除了包含很多具体项目,还含有相当成份的运营内容,是project+program.建议你们领导在公司内增设精益部门,专门从事降本,降耗,优化价值链,提升产品质量等工作。

胡建兵
省份:福建
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2009-08-26
题目:进行供应链全过程的价格流分析

分析:进行供应链全过程的价格流分析,把运营成本分解到每一个阶段、明确所有成本发生的时间、部门、原因、是否增加产品价值等,最后就知道什么是必要是?什么是不必要的?降成本就知道该在哪里降,否则所有工作都是盲目的

胡建兵
省份:福建
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2009-08-26
题目:改变思路

分析:企业这种的问题属于正常现象,降成本往往越到关键阶段,工作难度越大,这说明开始的工作方法和思路已经不起作用,而且如果要继续降成本,可能直接影响到某些部门或某些人的利益,这要求公司领导有更大的决心、工作力度也要更大、工作方法要更加系统、思考要更加深入

dengyang
省份:上海
单位:该信息保密
行业:商业物流贸易
 
时间:2009-01-05
题目:价值分析-第三方报告-领导决策

分析:这个表面的问题处理后,就要进一步深挖基础的环节了。基础的环节不动是不可能达成制造行业里降本10%目标的。要从原料进到产品出等的各个环节用价值功能设计的工具认真规划。如果自己没有这个能力做这个工作的话,就引入外部的咨询分析人员。效果有2:
1、结论比较专业,供领导的参考价值大。涉及到其他部门的利益,有个第三方意见会比较实施。
2、项目经理可以专心管理工作,不用专注于具体的设计。


郑海涛
省份:香港
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2007-12-14
题目:可行性分析

分析:为什么要做可行性分析?你的项目目前的进展已经说明了.
1.你们的目标很明确,-10%,这个目标是怎么制定的?在确定项目目标前,是否对项目目标做系统全面的可行性分析,"供应链成本削减项目",直到现在你的团队对供应链成本研究不透.
2.出现问题,就应该找出好的应对方法,尽所能,用最少的资源去获得最大的效果.
3.项目的失败不等于项目没有发挥效益(毕竟以减了几千万).

陈罡
省份:北京
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2007-11-28
题目:分析问题的关键

分析:1、目标是比较明确,但需要首先明确这个目标是不是确实能够达到?如果能够达到,最好先把这些做分解。
2、既然前期的执行效果还不错,那就坚持吧,不能对前期已经取得的不错的效果所迷惑。为什么能不知道做什么呢?根据制作的wbs,看哪些地方和可以缩减。
3、供应链搞不懂,你就会越来越迷茫的,不知道该怎么降,无从下手。

范兰旺
省份:广东
单位:该信息保密
行业:商业物流贸易
 
时间:2007-11-06
题目:CVA和供应流程再造

分析:项目的目标非常的清晰,10%,好几个亿。如果可以节省这10%(几个亿),那么利润就增长几个亿,要做到这个水平看来这家企业也不小。
在研究问题所在之后,你们得出的结论是“因其流程漫长、供应链烦琐,致使成本较高”,那么,项目一开始就应该从供应链再造的思想出发,而不是小打小闹,项目的实施没有指导性的计划文件和监控机制。
思考:
1、目标的制定是否合理?10%或者几个亿都不是小数目,成本压缩空间真的这么大么?
2、供应链是怎么样运作的?关键的路径在哪里?对供应链的研究必须透彻,每一个环节都可以压缩成本,但要找出关键路径,找出瓶颈才能一针见血,入木三分。
3、是供应链再造项目还是成本压缩项目的问题?当然这两者可以是一体的。但出发点不同,实施的方法也不同。供应链再造是让供应链的成本效益最优,而成本压缩是否不影响效益是值得商榷的。
4、补救的意义思考。项目开始前就错误了,实施过程发现了,那么是否还要继续呢?不应该为了完成而完成,项目的失败不等于项目没有发挥效益。

姚朝军
省份:陕西
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2007-10-31
题目:流程再造

分析:根据所述情况,本人认为:首先应该从你们单位的供应链流程着手,分析哪些环节是必须的,哪些环节是重要的,哪些环节有漏洞.然后想方设法把流程改造一下.

也可以考虑一下是不是你们的流程中存在不负责任或腐败的情况,当然,改革是要伤害某些人的利益的.否则,成本永远也降不下来.


lee
省份:北京
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2007-10-26
题目:认真研究流程,做好流程工作的分解

分析:1、从整个供应链研究流程,分解流程项目,按照成本高低项目排序,再优先分解成本高的项目,制定降低成本的指标和计划。
2、工作从先易后难开始,解决流程关键问题
3、做好绩效评估工作

刘海锋
省份:广东
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2007-10-25
题目:做个长远计划

分析:一.从产品的材料/设计进行分析。
二.按照PDCA进行对现场合理改善。
三.可以从产品的设备进行分析。
应考虑全面体制。祝你们更上一层楼
关于联盟 | VIP会员 | 培训服务 | PMP认证 | PgMP认证 | 刊物出版 | 沙龙会议 | 人才服务 | 广告投放 | 联系我们 | 友情链接

项目管理者联盟 版权所有 | 京ICP备10055250号-11 | 京公网安备 11010202009440号

如转载本站文章,必须于文章开头处注明转自“项目管理者联盟”,并注明原作者
PMI,Project Management Professional, OPM3, PMBOK, PMP,PgMP,PfMP,PMI-ACP,PMI-PBA
and the PMI Registered Education Provider logo are registered trademarks of the Project Management Institute, Inc.