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专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件....[详细]
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10-13·如何说服老总实行激励制度.
10-13·项目经理和团队之间的关系.
10-11·产品小组跟运营小组之间的.
10-10·如何面对公司论资排辈的做.
10-09·急脾气经理遭遇项目进度慢.
09-30·如何处理团队成员多报工时.
09-29·流程管理系统用不起来怎么.
09-28·怎么考核不同工作负荷的项.
09-28·怎么解决项目进度和时间的.
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·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
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·项目业务类型划分不清怎么.[4]
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·流程管理系统用不起来怎么.[15]
·项目成果被盗,谁该负责?[6]
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·如何面对公司论资排辈的做.[14]
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·如何说服老总实行激励制度.[4]
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供应链成本削减项目走入困境
[姓    名]  张星 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2007-10-29
[所属行业]  生产制造 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目全过程

案例正文

本人所在企业是一个国内大型家电制造企业,因其流程漫长、供应链烦琐,致使成本较高,为降低成本,特成立一个降成本项目组,预计在现有成本基础上下降10%,约几个亿吧。
项目一经成立,便投入大量的人力和精力来实施,并且领导也很重视,力度也很大,调动各部门第一负责人召开启动会、每周对执行情况汇报等,很是轰轰烈烈,起初效果也很明显,各各部门都排查了一下以往成本和费用不合理的地方,都列出了许多可以降成本的小项目,把明显不合理的成本很快都降了下来。
项目当初定的是要在三年之内降几个亿,一个多月就降了五六千万,效果不错。可再往下,大家不知道该怎么干了?从那里降了,好像又变成例行工作了。领导很着急:这样下去成本肯定下降不了10%;各项目负责人也很着急:想干,但如何能保证自己干的事就是项目要的事呢,我到底该干那些事呢?
项目走到这里,好像基本已经停滞,或者说离失败差不远了。根据项目管理的流程来总结,也许你会分析出:1、目标不清晰:10%,几个亿如何去实现,怎么分解目标;2、WBS不明确:项目开始处就要分解好,那些可做那些不可行,如果去做等;3、供应链成本研究不透,到底那些成本可降。这是我对项目总结的原因,但现在仔细分析以上三点,没有哪一点是一开始就可以分析清楚的,包括项目执行到现在也没拉出一个供应链成本的总架构。
请各位有相关经验的项目经理对此项目剖析,最重要的是希望您能给点补救措施和建议?
项目管理者联盟PMP培训
相关分析29个分析)

王益林
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2009-09-01
题目:建议换个思路

分析:个人认为,你们一开始将“成本降低10%”这事当做一个项目来做就不太合适,因为这事除了包含很多具体项目,还含有相当成份的运营内容,是project+program.建议你们领导在公司内增设精益部门,专门从事降本,降耗,优化价值链,提升产品质量等工作。

胡建兵
省份:福建
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2009-08-26
题目:进行供应链全过程的价格流分析

分析:进行供应链全过程的价格流分析,把运营成本分解到每一个阶段、明确所有成本发生的时间、部门、原因、是否增加产品价值等,最后就知道什么是必要是?什么是不必要的?降成本就知道该在哪里降,否则所有工作都是盲目的

胡建兵
省份:福建
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2009-08-26
题目:改变思路

分析:企业这种的问题属于正常现象,降成本往往越到关键阶段,工作难度越大,这说明开始的工作方法和思路已经不起作用,而且如果要继续降成本,可能直接影响到某些部门或某些人的利益,这要求公司领导有更大的决心、工作力度也要更大、工作方法要更加系统、思考要更加深入

dengyang
省份:上海
单位:该信息保密
行业:商业物流贸易
 
时间:2009-01-05
题目:价值分析-第三方报告-领导决策

分析:这个表面的问题处理后,就要进一步深挖基础的环节了。基础的环节不动是不可能达成制造行业里降本10%目标的。要从原料进到产品出等的各个环节用价值功能设计的工具认真规划。如果自己没有这个能力做这个工作的话,就引入外部的咨询分析人员。效果有2:
1、结论比较专业,供领导的参考价值大。涉及到其他部门的利益,有个第三方意见会比较实施。
2、项目经理可以专心管理工作,不用专注于具体的设计。


郑海涛
省份:香港
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2007-12-14
题目:可行性分析

分析:为什么要做可行性分析?你的项目目前的进展已经说明了.
1.你们的目标很明确,-10%,这个目标是怎么制定的?在确定项目目标前,是否对项目目标做系统全面的可行性分析,"供应链成本削减项目",直到现在你的团队对供应链成本研究不透.
2.出现问题,就应该找出好的应对方法,尽所能,用最少的资源去获得最大的效果.
3.项目的失败不等于项目没有发挥效益(毕竟以减了几千万).

陈罡
省份:北京
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2007-11-28
题目:分析问题的关键

分析:1、目标是比较明确,但需要首先明确这个目标是不是确实能够达到?如果能够达到,最好先把这些做分解。
2、既然前期的执行效果还不错,那就坚持吧,不能对前期已经取得的不错的效果所迷惑。为什么能不知道做什么呢?根据制作的wbs,看哪些地方和可以缩减。
3、供应链搞不懂,你就会越来越迷茫的,不知道该怎么降,无从下手。

范兰旺
省份:广东
单位:该信息保密
行业:商业物流贸易
 
时间:2007-11-06
题目:CVA和供应流程再造

分析:项目的目标非常的清晰,10%,好几个亿。如果可以节省这10%(几个亿),那么利润就增长几个亿,要做到这个水平看来这家企业也不小。
在研究问题所在之后,你们得出的结论是“因其流程漫长、供应链烦琐,致使成本较高”,那么,项目一开始就应该从供应链再造的思想出发,而不是小打小闹,项目的实施没有指导性的计划文件和监控机制。
思考:
1、目标的制定是否合理?10%或者几个亿都不是小数目,成本压缩空间真的这么大么?
2、供应链是怎么样运作的?关键的路径在哪里?对供应链的研究必须透彻,每一个环节都可以压缩成本,但要找出关键路径,找出瓶颈才能一针见血,入木三分。
3、是供应链再造项目还是成本压缩项目的问题?当然这两者可以是一体的。但出发点不同,实施的方法也不同。供应链再造是让供应链的成本效益最优,而成本压缩是否不影响效益是值得商榷的。
4、补救的意义思考。项目开始前就错误了,实施过程发现了,那么是否还要继续呢?不应该为了完成而完成,项目的失败不等于项目没有发挥效益。

姚朝军
省份:陕西
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2007-10-31
题目:流程再造

分析:根据所述情况,本人认为:首先应该从你们单位的供应链流程着手,分析哪些环节是必须的,哪些环节是重要的,哪些环节有漏洞.然后想方设法把流程改造一下.

也可以考虑一下是不是你们的流程中存在不负责任或腐败的情况,当然,改革是要伤害某些人的利益的.否则,成本永远也降不下来.


lee
省份:北京
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2007-10-26
题目:认真研究流程,做好流程工作的分解

分析:1、从整个供应链研究流程,分解流程项目,按照成本高低项目排序,再优先分解成本高的项目,制定降低成本的指标和计划。
2、工作从先易后难开始,解决流程关键问题
3、做好绩效评估工作

刘海锋
省份:广东
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2007-10-25
题目:做个长远计划

分析:一.从产品的材料/设计进行分析。
二.按照PDCA进行对现场合理改善。
三.可以从产品的设备进行分析。
应考虑全面体制。祝你们更上一层楼
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