【相关分析】(29个分析) |
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时间:2009-09-01
题目:建议换个思路
分析:个人认为,你们一开始将“成本降低10%”这事当做一个项目来做就不太合适,因为这事除了包含很多具体项目,还含有相当成份的运营内容,是project+program.建议你们领导在公司内增设精益部门,专门从事降本,降耗,优化价值链,提升产品质量等工作。
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时间:2009-08-26
题目:进行供应链全过程的价格流分析
分析:进行供应链全过程的价格流分析,把运营成本分解到每一个阶段、明确所有成本发生的时间、部门、原因、是否增加产品价值等,最后就知道什么是必要是?什么是不必要的?降成本就知道该在哪里降,否则所有工作都是盲目的
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时间:2009-08-26
题目:改变思路
分析:企业这种的问题属于正常现象,降成本往往越到关键阶段,工作难度越大,这说明开始的工作方法和思路已经不起作用,而且如果要继续降成本,可能直接影响到某些部门或某些人的利益,这要求公司领导有更大的决心、工作力度也要更大、工作方法要更加系统、思考要更加深入
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时间:2009-01-05
题目:价值分析-第三方报告-领导决策
分析:这个表面的问题处理后,就要进一步深挖基础的环节了。基础的环节不动是不可能达成制造行业里降本10%目标的。要从原料进到产品出等的各个环节用价值功能设计的工具认真规划。如果自己没有这个能力做这个工作的话,就引入外部的咨询分析人员。效果有2: 1、结论比较专业,供领导的参考价值大。涉及到其他部门的利益,有个第三方意见会比较实施。 2、项目经理可以专心管理工作,不用专注于具体的设计。
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时间:2007-12-14
题目:可行性分析
分析:为什么要做可行性分析?你的项目目前的进展已经说明了. 1.你们的目标很明确,-10%,这个目标是怎么制定的?在确定项目目标前,是否对项目目标做系统全面的可行性分析,"供应链成本削减项目",直到现在你的团队对供应链成本研究不透. 2.出现问题,就应该找出好的应对方法,尽所能,用最少的资源去获得最大的效果. 3.项目的失败不等于项目没有发挥效益(毕竟以减了几千万).
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时间:2007-11-28
题目:分析问题的关键
分析:1、目标是比较明确,但需要首先明确这个目标是不是确实能够达到?如果能够达到,最好先把这些做分解。 2、既然前期的执行效果还不错,那就坚持吧,不能对前期已经取得的不错的效果所迷惑。为什么能不知道做什么呢?根据制作的wbs,看哪些地方和可以缩减。 3、供应链搞不懂,你就会越来越迷茫的,不知道该怎么降,无从下手。
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时间:2007-11-06
题目:CVA和供应流程再造
分析:项目的目标非常的清晰,10%,好几个亿。如果可以节省这10%(几个亿),那么利润就增长几个亿,要做到这个水平看来这家企业也不小。 在研究问题所在之后,你们得出的结论是“因其流程漫长、供应链烦琐,致使成本较高”,那么,项目一开始就应该从供应链再造的思想出发,而不是小打小闹,项目的实施没有指导性的计划文件和监控机制。 思考: 1、目标的制定是否合理?10%或者几个亿都不是小数目,成本压缩空间真的这么大么? 2、供应链是怎么样运作的?关键的路径在哪里?对供应链的研究必须透彻,每一个环节都可以压缩成本,但要找出关键路径,找出瓶颈才能一针见血,入木三分。 3、是供应链再造项目还是成本压缩项目的问题?当然这两者可以是一体的。但出发点不同,实施的方法也不同。供应链再造是让供应链的成本效益最优,而成本压缩是否不影响效益是值得商榷的。 4、补救的意义思考。项目开始前就错误了,实施过程发现了,那么是否还要继续呢?不应该为了完成而完成,项目的失败不等于项目没有发挥效益。
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时间:2007-10-31
题目:流程再造
分析:根据所述情况,本人认为:首先应该从你们单位的供应链流程着手,分析哪些环节是必须的,哪些环节是重要的,哪些环节有漏洞.然后想方设法把流程改造一下.也可以考虑一下是不是你们的流程中存在不负责任或腐败的情况,当然,改革是要伤害某些人的利益的.否则,成本永远也降不下来.
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时间:2007-10-26
题目:认真研究流程,做好流程工作的分解
分析:1、从整个供应链研究流程,分解流程项目,按照成本高低项目排序,再优先分解成本高的项目,制定降低成本的指标和计划。 2、工作从先易后难开始,解决流程关键问题 3、做好绩效评估工作
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时间:2007-10-25
题目:做个长远计划
分析:一.从产品的材料/设计进行分析。 二.按照PDCA进行对现场合理改善。 三.可以从产品的设备进行分析。 应考虑全面体制。祝你们更上一层楼
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