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    项目管理者联盟《案例》栏目,是为项目经理排忧解难的互动平台。当您的项目碰到难题时,您只需要将您所在项目的情况描述清楚并提交到本网站,众多项目管理高手将对您的问题提出最佳解决方案。您的项目背景信息必须清楚;项目的进展现状必须详细说明;项目难题中所涉及的项目成员关系要阐述清楚。
专家点评
张千福 目管理者联盟 孙晓玫
【案例正文】
   公司刚上了一个信息系统的项目,由于领导的信任,指派我担任项目经理....[详细]
·一个”换将”的项目故事
·空调产品研发的项目管理
·缺乏沟通----项目管理的困惑
·合同执行中存在的困惑
·渐进明细破解项目进度计划难题
·制定项目管理流程面临困惑
more>>最新案例
12-12·项目管理还是职能管理方式.
12-11·各个主要部门的领导未起到.
12-08·合同价格较低且资源有限,.
12-08·项目经理该如何转被动为主.
12-06·项目管理规划有何要求?
12-05·新手PM中途接手范围变更项.
12-01·面对这个项目现壮,我该如.
11-30·如何解决项目经理应付PMO的
11-30·部门经理也做项目经理,该.
11-27·如何带领项目管理小白做项.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2250]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1265]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·项目经理该如何转被动为主.[5]
·这种情况下,如何才能顺利.[8]
·如何带领项目管理小白做项.[13]
·面对这个项目现壮,我该如.[12]
·合同价格较低且资源有限,.[3]
·各个主要部门的领导未起到.[1]
·新手PM中途接手范围变更项.[2]
·项目管理规划有何要求?[7]
·汽车开发改进部件超出技术.[3]
·如何对技术人员进行合理分.[5]
·部门经理也做项目经理,该.[1]
·流程可以解决多少问题?[11]
·如何解决项目经理应付PMO的[2]
·多项目管理混乱[11]
·项目管理部门怎样开展工作.[14]
·这位技术经理的做法是对的.[22]
版权说明
本网站案例栏目中,案例及案例分析为项目管理者联盟网站版权所有,如需转载或引用,请务必注明:案例摘自项目管理者联盟[www.mypm.net]。如需用于商业用途,必须得到项目管理者联盟授权,可发邮件至管理员 申请或电话咨询:010-82273401/11
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项目经理管理不力,技术负责人该怎么办
[姓    名]  唐满 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2007-9-10
[所属行业]  工程设计安装 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目执行

案例正文

一个高速公路的路基项目,路线长度10.3km,工程造价1个亿,合同工期14个月.公司是个民营企业,此项目是公司的第一个工程项目.项目从2006年10月开始进场,2007年4月正工动工,截止到2007年8月底,工期已5个月,完成工程产值不到10%.
工程进度上不去,主观上项目管理不到位,领导班子管理水平不高,项目人员积极性不强,项目管理理念不成熟.造成人浮于事,工作效率极期低下.客观上征地拆迁影响很大,工作面一直打不开.严重影响施工组织安排.
我做为项目部的技术负责人,项目部领导班子成员,对这种情况是看在眼里,急在心里.多次向项目经理及公司领导反映这里的情况,并汇报了建议的方案,由于我是从2007年6月才进入这个公司,而项目经理却和老板有五六年的合作基础,项目一直沿着这个管理模式在往下走!
请教各位,像这样的项目,像我这个位置,该如何开展工作?
项目管理者联盟PMP培训
相关分析22个分析)

王祥
省份:河南省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2010-11-28
题目:沟通

分析:走正常渠道,还是和项目经理也就是现场的负责人沟通,摆明事实和道理。越级汇报不是不可以,但是不能成为解决问题的唯一途径,如案例所说,公司和项目运作方式由来已久,只能先从现场局部大到默契后才能突破,直接和上面领导提,未必就能获得支持,另外还要冒着得罪现场项目经理,以后的合作也许更加困难。

陪君看雪
省份:山东省
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2010-11-28
题目:做好自己分内事

分析:这种情况的出现不是单方面的问题,而是牵扯到管理上的甚至有可能复杂人际关系的问题,所以我感觉你应该做的:
1、做好分内事,即是项目失败了,但是你的分内事做好了你也是成功的。
2、根据情况看是否有必要将自己的解决方案给相关领导反映。(在不得罪现任项目经理的前提下)

龙之传人
省份:上海市
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2010-11-27
题目:多沟通

分析:1.与相关人员沟通,了解项目出现问题的真正原因;
2.拿出切实可行的方案打动他。

谭剑
省份:北京
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2008-08-06
题目:加强公司管理,规范开发流程

分析: 既然你已经提了合理化建议,上层不采取。你还可以多推荐一些其他项目案例给项目经理看。从其他案例阐述你的观点,而不要直接针对现有项目的情况,你说多了,也许项目经理会醒悟。如果项目经理执迷不悟,你要保持自己的职业操守,本着为人民服务的思想,将问题越级上报。

苏志敏
省份:湖南
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2008-05-19
题目:从上层建筑出发

分析:首先要做好与领导的沟通,除非你不想在这做了

四季风
省份:四川
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2008-03-18
题目:培养你自己的贵人,就当做给天下人看

分析:假如你在爬山,项目经理是走在你前面的人,其他人是走在你后面的人.
这时的项目经理因种种原因累了,下面的人也没劲了,你离开合适吗,这不是你绝妙的表现机会吗?
我想,推推、扶扶你前面的项目经理,拉拉你后面的项目成员,是应该的,如果他们什么都做得很好,可能你发展的机会就少些!

陈旗
省份:
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2008-03-02
题目:做你该做的

分析:做你该做的,至少你的份内事该做到优秀.尽你所能为团队尽心尽力.
工程进度的拖拉可能有更多深层原因,不要仅仅看到表象.

李邦武
省份:海南
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2007-11-20
题目:认真分析后,给项目经理或老板一个实在的建议

分析:我一直从事公路行业的施工管理,也当了几个高速公路的项目经理,对于工作分工,项目技术负责人应该主管技术工作,项目的具体实施都是由项目经理负责组织实施,但在项目部例会上可以提出自己对项目管理的看法或作法,供大家讨论。我相信一个当了五年项目经理的人不可能不采用好的建议或办法。从总体上来看,项目部没有在项目开始之前制定详细的、可操作的施工组织计划,没有充分调查清楚项目的相关难处,没有发挥纵横协调作用,引起项目严重拖后,作为老板,项目管理成本也要考虑的,如果人为的延期势必造成管理费用的增加和以后赶进度增加人力、物力等产生的费用,否则,一旦延期交付则业主会按合同进行罚款,老板会亏得很惨。建议作一份成本对比分析计划,供项目经理或老板参考。

翟磊
省份:湖南
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2007-11-15
题目:技术负责人努力!

分析:从你所介绍的情况来看,你还是一个比较努力的人,希望不管结果如何,对于你的是走是留,先别过早定论!我觉得项目如果做成这样也不是无可挽回,如果老板能真正重视起来这个项目,重视到像你这样的一批人存在,重视他前期所做的努力和最初的期望,重新组织施工,还是有说不定的结果的.
建议1.技术人员继续努力,在做好本职工作的同时,扩大自己的影响力,在力所能及的范围内去感染领导和同事,使大家共同努力为这么一个关系他们直接利益的项目而振作 2.把以前的工作失误好好总结,重新选定有能力的人员来组织施工 3.打理好各方面的关系,营造一个真正适合项目的氛围,真的还是这样没什么变化,老天也帮不了谁了.
以上仅作为本人观点,思路零乱,请多指教!

姜先生
省份:北京
单位:该信息保密
行业:教育科研培训
 
时间:2007-10-24
题目:内外分析

分析:看到你的职位是技术负责人。那么你的主要责任就是要集中在技术层面,建议对于项目本身主要集中在职务内,而对于项目管理方面实施建议权。
至于项目现况,可以弄清楚以下事实再考虑下一步如何走。
1.行业内类似项目管理情况如何,工程延期是不是经常的事情,一般都如何处理?
2、考虑利益相关方的关系。公司存在首先是以营利为目的,这是老板和项目经理必须考虑的(否则就不需要项目的实施了);看看这个项目中老板的期望是什么?客户要求是什么?等等
3、资源情况
4、最为重要的:自己希望能够在项目中获得什么?
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