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专家点评
张千福 目管理者联盟 孙晓玫
【案例正文】
   公司刚上了一个信息系统的项目,由于领导的信任,指派我担任项目经理....[详细]
·一个”换将”的项目故事
·空调产品研发的项目管理
·缺乏沟通----项目管理的困惑
·合同执行中存在的困惑
·渐进明细破解项目进度计划难题
·制定项目管理流程面临困惑
more>>最新案例
12-08·合同价格较低且资源有限,.
12-08·项目经理该如何转被动为主.
12-06·项目管理规划有何要求?
12-05·新手PM中途接手范围变更项.
12-01·面对这个项目现壮,我该如.
11-30·如何解决项目经理应付PMO的
11-30·部门经理也做项目经理,该.
11-27·如何带领项目管理小白做项.
11-24·这种情况下如何推行敏捷
11-23·如何管理有能力但偏执的员.
more>>热点案例
·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
·多项目组合作的项目如何明.[2874]
·项目团队人气底下态度散漫[2250]
·项目人员管理上的一个困惑[2167]
·高温煤气净化项目收尾阶段.[1728]
·PMO应该如何更好的分配资源[1453]
·项目中人员成本所占权重该.[1425]
·IT项目经理应该如何与技术.[1378]
·怎么样建立一个比较实用的.[1265]
·如何确保项目能在有限时间.[891]
·采用什么的组织结构[850]
·如果你是项目经理,怎么去.[819]
·工期拖了怎么办?[774]
·软件项目预期延期如何应对[769]
·某个工程项目的索赔问题[743]
·客户方领导同意方案但是拒.[743]
·如何做好项目的质量成本分.[737]
·《越狱》主角迈克尔算不算.[729]
·新入职项目经理如何介入项.[691]
·不是技术出身的人如何做好.[645]
最新分析
·项目管理规划有何要求?[7]
·项目经理该如何转被动为主.[2]
·汽车开发改进部件超出技术.[3]
·新手PM中途接手范围变更项.[1]
·如何对技术人员进行合理分.[5]
·面对这个项目现壮,我该如.[11]
·合同价格较低且资源有限,.[1]
·如何带领项目管理小白做项.[12]
·部门经理也做项目经理,该.[1]
·流程可以解决多少问题?[11]
·如何解决项目经理应付PMO的[2]
·多项目管理混乱[11]
·项目管理部门怎样开展工作.[14]
·这位技术经理的做法是对的.[22]
·如何管理不紧急的项目?[18]
·如何管理有能力但偏执的员.[11]
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敏捷项目管理ACP认证培训
国际产品经理NPDP认证
对项目成员能力不了解,如何进行工作任命和任务分配
[姓    名]  李宏 [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2007-2-5
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目团队管理 [项目阶段]  项目启动

案例正文

如果新组建的一个项目团队,项目经理对大部分成员的能力情况都不是很了解。因为在这个公司,对于组建项目团队来说,项目经理没有绝对的权利,被分配到什么人就只能利用什么样的人。对于这样的情况,作为项目经理,面对这样一个团队,如何对每一个成员进行恰当的工作任命和任务分配。或者通过何种方式来尽快了解自己的成员,然后能够尽快恰当安排好每个人的工作。

请大家给予分析,或提出更好的办法。
项目管理者联盟PMP培训
相关分析18个分析)

崔吉宏
省份:河南
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2007-09-28
题目:细心观察

分析:开始阶段,根据自己对成员的第一印象和其专业技能,初步安排人员搭配。我想通过项目的运行,经理能够逐渐看清每个人的真实水准和业务能力。然后,逐渐重新安排项目成员的结构。

tjh
省份:天津
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2007-08-30
题目:对项目成员能力不了解

分析:在会议或者拓展活动中观察发现。
首先做好充分的沟通,根据你和每个人的交流,初步确定他们的能力,然后,对任务进行分解,下达任务是一定要和每一个接受任务的人面对面,说清楚,并确认他认为自己能完成,你还要根据你的判断矫正他自己的判断。

Nancy
省份:上海
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2007-08-15
题目:对项目成员能力不了解,如何进行工作任命和任务分配

分析:1)face to face meet and know how
2) Team building
3) Start the project work first and learning from experience

luoyun
省份:四川省
单位:该信息保密
行业:金融业
 
时间:2007-04-18
题目:人员的管理和培养

分析:对于参与项目的具体人员,项目经理应该具有建议的权利,但是考虑到国内的实际情况,往往只能被动的接受。在这种情况下,项目经理可以通过该员工以往的情况进行一个大致分类,这是第一部。在WBS的基础上和员工进行具体协商。另外,对于技能不足以完成任务的员工,项目经理应该组织适当的培训,所产生的费用不应该记入项目成本。在项目结束后,应记录员工当前实际情况。

唐振华
省份:广东
单位:该信息保密
行业:汽车与零部件
 
时间:2007-04-05
题目:知人善任

分析:STEP1: 知人
在项目正式启动之前,召集大家开一个预备会议或者团队建设活动。准备好议题和活动内容。

比如:自我介绍,特长,特点等

在会议或者拓展活动中观察发现。

了解初步能力和兴趣方向。

STEP2: 初任

基于员工的成熟度进行管理,该案例中项目团队成员属于"低关系,低工作“阶段,适宜指挥命令式工作。直接分配任务既可。

STEP3:善任

经过2-3周的工作后,可以尝试让不同的团队成员主持周末的例会,总结经验,指出不足与需要改进的地方。而项目经理重新判断个人综合能力与兴趣方向。统筹安排工作。


何志勇
省份:广东
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2007-03-19
题目:項目經理應有一定資源調動權利

分析: 項目經理應該有一定資源調動的權利,項目的關鍵在於人,如果沒有好的人才再好的項目也徒勞。必須由項目經理去選擇與你是優勢互補的人和你一起組成團隊。
如果人才是公司指派的話那就太被動,你先要去了解這個團隊裡的每一個的學歷,專業,特長,性格等等,然後去分配任務,這在現代社會好像覺得不太可能。因為時間太長,當組建團隊時就意味著這個項目已經開始了。

何志勇
省份:广东
单位:该信息保密
行业:通信与网络
 
时间:2007-03-19
题目:項目經理應有一定資源調動權利

分析: 項目經理應該有一定資源調動的權利,項目的關鍵在於人,如果沒有好的人才再好的項目也徒勞。必須由項目經理去選擇與你是優勢互補的人和你一起組成團隊。
如果人才是公司指派的話那就太被動,你先要去了解這個團隊裡的每一個的學歷,專業,特長,性格等等,然後去分配任務,這在現代社會好像覺得不太可能。因為時間太長,當組建團隊時就意味著這個項目已經開始了。

黄杰文
省份:广东
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2007-03-07
题目:80/20原则

分析:我觉得这个命题需要确定是在哪个条件下发生.如果是小型项目,人就那么几个,这样的情况比较好解决,一般一起吃吃饭,开开会,几次下来掌握的能力情况也就差不多了.

如果是大型项目的话,我们可能需要运用80/20原则了.即抓住项目中关键的几个工作和任务.一般而言,对一间正常的公司来讲,人力资源永远是不足够的.能胜任这些关键工作和任务的人也绝不多,可以从成
员过去的经历和技能作初步的筛选.最终,可能就只是在5人左右的范围中为5到8个关键工作和任务挑选了.接着,我们可以通过项目的讨论会议特别观察这些关键人员,最终确定人选.

抓住了这关键的20%,也就解决了项目中80%的任务分配问题.剩下的20%任务分配,我们可以听取这关键的20%的意见,或者按照简历上的情况进行分配即可.


龙七
省份:甘肃省
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2007-02-28
题目:面对面地下达任务

分析: 首先做好充分的沟通,根据你和每个人的交流,初步确定他们的能力,然后,对任务进行分解,下达任务是一定要和每一个接受任务的人面对面,说清楚,并确认他认为自己能完成,你还要根据你的判断矫正他自己的判断。
任务下达后,一定要注意进度跟踪,确定没个人的能力。
在一段时间后,你对每个人了解了,就可以很清楚的下达任务。
同时要做好的是培训工作,对有潜力的人员一定要花力气培养,这样对工作的好处更大。

wishmadison
省份:广东
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2007-02-26
题目:多注意项目进度

分析:1. 工作分解尽量详细, 目标一定要明确.
2. 开会讨论, 请项目成员提出自己的建议和希望承担哪一部分的开发任务.
3. 初步分工并再次征求项目成员的意见, 修改后正式分工.
4. 每隔一段时间都要去问一下项目成员的项目进度, 演示其初步成果, 如有问题可以随时做适度的改变.
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