| 【相关分析】（13个分析） |
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时间：2006-11-21
题目：可以这样来做
分析：1、与客户沟通，分析出客户真正要的是什么，找出客户要求的内容和能提供功能的差异，让客户指出这些差异的重要性排序。
2、针对客户提出这些差异的重要性，制定4－5个方案，针对不同的方案要说明每一种方案的优点和缺点，制定每一个方案的计划，使每一个方案都是可实施的，都是最优方案，尤其是每一个方案都需要制定出价格、工期等，引导、领导、操纵客户找到自己的最佳方案。
3、引导客户按照你能提供的最佳方案签订合同或补充协议，要注意，如果客户一定要一些特别的功能，那就把这个方案的这个解决问题的价格抬起来，可以用这种方法打消客户不实际的想法，如果客户一定要，也不会在这点造成利润损失。因此提供的各种组合方案应该能实现双赢，关键是看项目经理的沟通能力，见人说人话，见鬼说鬼话的能力了。
4、不要相信客户的口头诺言，一定要把这些方案不断反复与客户磋商，再不断反复平衡、组合，最终落实在书面协议上，最好是中标以后就做这些事，把所有的风险一次性都解决在还没有发生影响的情况下，在签订合同中加个附件，说明设计更改就可以了，这种情况不是变更，如果签订了合同再做这个事也是可以，这才是变更，关键是签订合同之后的第一件事就是发起这个变更，之所以一定要把这些事情上升到法律的地步，就是要建立起客户的责任，没有客户的责任你怎么做都是失败。
5、要注意一定要与招标中心取得联系，让招标中心也有备案，如果瞒天过海，在后面项目付款上会有很大的问题。
6、要注意以下几点：（1）、要一次性将这些风险，特别是技术实现风险一次性解决完，不能在后续的过程中再采取变更的方式，这样对客户的感情和责任打击很大；
7、 （2）、要学习一些女性心理学，女性在婚前、婚后对老公的做法上可能相同，但是心理上是完全不同的，在招标项目上一纸婚约是中标通知书，不是合同，在中标以后如果不能化被动为主动，完成从奴隶到将军的转变，将会在根本上导致项目的失败，因为项目是乙方来做，项目管理是乙方的工作，客户是被领导者。
8、 （3）、要懂得招标法上双方平等的含义及表达，害怕这样对待客户会导致客户在中标后与别的公司签合同，鸡飞蛋打，尤其是it企业的低级项目经理，眼中只有可怜一点的技术，90％都没有研究透招投标法，这个问题在上面是有法律依据的。
9、 （4）、国内招投标的不成熟，招投标的方案是实现原理，在很大程度上不具备可实施性，这是两回事，差别很大，按照用户的要求去做就死定了，这之间的风险一定要有很好的意识，招标法上也有10％的风险储备金，所以可以找到风险，轻易就把这个10％给吃回来，哪怕价格战打的再激烈，也可以保证最少10％的利润，不会引起任何的问题。
10、如果客户要求的东西，在解决方案上价格超出了10％，可以把设备的档次换下来，采用其他的方式，客户另外追加投资等方式来解决，只要客户同意，招标中心只关心价格，招标文件、投标文件都是合同的参考，远远不能等同于合同的法律地位，不要害怕招标文件中的严厉要求，那是对招标阶段的要求，对后来的事情只有参考的依据，客户不是法律。
11、不要害怕客户不签合同，关键是客户不得不签，不要怕客户拖，客户越拖越被动，你也就主动了，客户的拖拉真是你希望的。
12、在解决上述问题的基础上同步解决所谓的项目范围问题，项目管理是目标管理，项目的范围有不同的层次，是项目目标的不断分解得到的，不是从技术眼光看到的支离破碎的一点工作，所以要对项目的范围有正确的认识，不要为概念而装腔作势。
13、象这样的案例，我可以做到把一个消防系统最后变成只提供两个小灭火器的地步，与客户谈了8个月的合同，把项目毛利润从5％提升到30％，客户非常满意，我的项目是失败的吗？比起抢银行如何？这些可都是国内的案例了。对软件开发来说，风险更大，利润就更大了，我就不在这里说了。
一流的项目管理要有世界一流的项目管理理论、世界一流的项目管理方法论和世界一流的项目管理实践，这些我都具备，我当然有资格说是世界一流的，不必客气。
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时间：2006-11-19
题目：communication
分析：I believe you have to communicate with each stakeholder to understand their needs.
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时间：2006-11-16
题目：变风险为机遇
分析： 一切以时间、地点和条件为转移。不要管理论是什么样子的，起作用的就是有效的。
注意细节。仅仅从本案例的文字上得到的信息来分析本案例的合同环境是不够的，很多项目实施的条件在文字和合同之外。
分析案例，仅仅是个大体的方向，具体的实施方案还要深入探讨和调查有关情况。
简要分析：
1、“省厅负责签定了该省十几个县的应用软件与相关系统集成的的合同。”
注意合同主体，并分析利益关系，抓住合同主体去进行工作，兼顾利益关系方。管理上的协调点。
2、“合同规定以招标技术说明书的最佳方案验收”
最佳方案的说法很含糊，什么样才算最佳？没有客观标准。需要注意，要适当明确。前提是，合同规定如何付款，据此进行下一步工作。在验收前解决，要讲究方式和策略。
3、“招标技术说明书是从另一公司的模式抄写的，详细到实现某些功能的方式”
说明什么问题？一、主管人员不熟悉该项目。二、实现功能的方式不重要，重要的是要实现功能。三、机会来了。还不明白吗？（不是让你骗主管人员）
4、“该公司系统能实现其绝大部分功能，但部分方法与技术说明书有区别”
上边说了，方法不是问题。区分好那些功能不能实现，主要的还是次要的，常用的还是不常用的，追加投资的大小等等，根据不同情况解决。
5、“该公司投标书基本照抄招标技术说明书。且某些功能合同设备清单中没有实现该功能的设备”
一、该公司为了中标。二、估计该公司不是公开竞标得到的本项目。三、机会又来了。
建议如下：
1、协调好关系
2、按照实现完整的功能去准备，但不要在未沟通好前去实施清单中没有的设备。
3、抓好项目回款。
4、在项目中期进行变更。（不会不明白吧？处好关系，做好准备，掌握住主动权，不变是不行的。）
5、有理有据，冠冕堂皇的变。（好让对方交差）
6、多与承接本项目的公司人员沟通（不是技术方面）
7、采用双赢的方法处理任何问题，一切以利益来衡量。
8、不要搞什么不实用的项目范围说明书，变更合同的责任太大，政府官员一般谁都不想承担责任，而且还要归档。除非你的方案缩短工期、降低费用，给他带来政绩。
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时间：2006-11-16
题目：答复：于先生
分析：谢谢挑战，我这两天比较忙，我绝对会给你一个答复，这样的项目我是完成了多个，从项目的成功能说明我做的成功。
本人之所以谈到pmbok，不是死扣理论，而是告诉大家要灵活的运用理论，用理论指导事件，用实践来验证理论，还原项目管理的面目，让项目管理确实能够指导实践至于做广告，不必这样说了，如同项目是做的，不是说的，更不是吹的，项目管理不要弄成摆设。
等等。。。
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时间：2006-11-16
题目：请教daijiangbao
分析：daijiangbao ，以上你对项目风险和项目范围的阐述很精简，但都是出在pmbok的理论内容。而谁都知道，能作企业管理培训的不一定能成为企业家。理论上没有定义的不表示不存在，就如你所说的不能死肯理论，把理论用灵活才能用得好。对于这个案例，我也遇到过，不知具体如何作更好。你能否将目前的风险及未知风险列举出来，如何来化解，纳入到工作范围后如何完成一个成功的项目给出个详细的解决方法。pmbok只是不错的理论，但对于项目来说具有针对性。不然很多人会误会你的言词只是在给一个刚起步的小公司招揽客户的把戏罢了。 请赐教，不胜感谢。
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时间：2006-11-15
题目：如何按制项目的范围
分析：对于项目范围而言，非常重要的来源是标书的约定，但在项目实施过程中，标书约定的范围并非是铁打不动的，任何项目都有可能在实施过程中与标书产生一定的偏离，此时对于项目经理来说，项目变更控制就尤其重要了。
对于此案例，项目经理首先要本着实事求是并对用户高度负责的态度，仔细分析标书约定内容，充分与用户沟通并提供强说服力的理论依据，走项目变更（一般项目合同中都会有变更流程控制的相关约定）。
当然项目变更引起的合同价格变更等事项，应由商务人员与用户协商解决。
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时间：2006-11-15
题目：项目范围的界定
分析：项目范围的界定是个比较复杂的问题，它会随着项目的不断深入而凸显出来，这就要求项目承建方在项目实施初期先做好充分的预见，将此类事项考虑到项目实施过程中来。在与建设方签订合同与提供实施方案的时候，务必阐明项目实施的范围，并尽量详细说明自己的职责，描述清楚目建设完工后所呈现的场景。
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时间：2006-11-14
题目：赞成daijiangbao先生的观点,但是?
分析：daijiangbao先生：
我很赞成你在11月14日回帖的观点,特别是你对项目风险和项目渐进明细性质的论述很是精辟.在项目管理中,确实有些风险可以翻译成机遇.对项目管理者来说,就是要善于把握住这些机遇.将被动的项目状态改变成为主动的项目状态.周波先生的项目确实有风险并且已经发生了.这些我们的看法都是一致的.但是,应该如何来解决和应对发生的风险.这才是此案例提交人的需求.如果我们将这个案例分析视为一个项目,那么解决方案才是此项目的交付成果.从你的帖子中可以看出,你确实是一个项目管理的能手.特别是你提到的:---"把这些风险积极化解掉",---"对本案来说，不是因为合同都已经签了就不能做改变，也不是说合同签了就已经进入到实施阶段，这里有很多的技巧和做法，拿周波来说，现在就可以主动发起风险分析而导致主动发起变更，变被动为主动"，---这些都抓住了解决问题的关键.但你不觉得"提交描述此技术风险需求的项目范围说明书"是此阶段划解风险,变被动为主动的最佳方法吗?也许daijiangbao先生还有更好的方法,望其赐教.谢谢.
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时间：2006-11-14
题目：项目的风险
分析：周波先生：
项目的失败不会是在最后才失败，对这个项目来说，既然都分析出来有这么大的风险，为什么不去把这些风险积极化解掉，好让风险造成的负面影响尽可能减少，同时高风险不是一定表示失败，风险的另一方面在商业上就是利润，看你对风险的态度和做法了，正确或者失败的态度及做法的最终结果，才是真正的成功或失败，不在于现在就谈论成功或失败。
项目工作不是去探险，何况真正有经验的探险者是把风险工作放在最前来应对准备的。
如果一定要谈工作范围，把现在的风险应对工作首先纳入工作范围中，然后调整出来项目正确的工作范围再去谈工作范围。你的这个项目成功与否在此，项目能否获得利润，或者是高额利润也决定于此，不要把pmbok给读死了，我说的这些你应该在pmbok中能验证的。
呵呵，都是在深圳，可以随时联系我，我可以给你们提供世界一流的项目管理服务，能不能有这个能力、是否是吹牛可以沟通谈，我的联系电话：13686855982（深圳），email/msn：daijiangbao@hotmail.com，欢迎来联系，这样的项目见的很多，如何让你成功我可以提供帮助。xing jianming 先生：
没有哪个项目是天生完美的，完美的东西去做事也就不是项目了，失去了项目的唯一性原则。
项目不论进入到什么阶段，风险工作都是始终的，不是因为都已经开始实施了，就只要干活就行，实际上实施阶段才是风险影响量逐渐增大的过程，这个时候再考虑风险的应对，往往付出的代价更大，但是这种的代价付出，基本上都表现的是风险的负面影响，有可能是双方都不能承受风险造成的后果而双方都失败，风险管理在任何阶段都需要得到很好的管理。
对本案来说，不是因为合同都已经签了就不能做改变，也不是说合同签了就已经进入到实施阶段，这里有很多的技巧和做法，拿周波来说，现在就可以主动发起风险分析而导致主动发起变更，变被动为主动，不要认为变更都是被动的，都是由客户发起的，pmbok中没有这样的定义。
例如：本案中说道的“最佳方案”是什么东西？做到什么程度是最佳，能不能达到，达不到采取什么备选方案，如果你就按照客户的要求去做，试图让客户满意从而显得项目成功，那么我可以告诉你，这样项目绝对失败，你也绝对做不到让客户满意，你们公司也不会满意，这样做软件开发失败的项目比比皆是，把国内、国外的应用软件开发项目一棍子扫过去，90％的失败都是这样造成的，再多加你这个项目的失败也不足为奇，能够象我这样说的走出死亡之旅的项目不多，就姑且别说项目利润了。
xing jianming 先生似乎是建筑行业的（也许），在招投标结束后，签订合同就进入实施阶段是绝大多数都这样做的，但是丝毫也不能回避在实施过程中的风险造成的变更，并不是因为IT软件开发行业有这个特点，而是任何项目都具有这个特点，传统的建筑等这些行业也没有例外，我帮助发改局做事，非常清楚这些，所以我说这话是有根据的，不是空穴来风,当然，政府行业对这个事情也是十分痛苦的。
是项目就遵从一定的规律，不区分什么行业，否则也就不会有pmbok这个跨所有行业都通行的做法了。
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时间：2006-11-13
题目：项目管理者的责任
分析：daijiangbao先生：周波的案例已进入项目实施阶段了,你还在追究它的可行性.他的项目有缺陷,但对于项目管理者来说,就好象一个婴儿的父母.特别是对先天有缺陷的婴儿,更应该精心照顾.帮助其弥补先天之不足,让其长大成人.
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