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专家点评
缪燕 目管理者联盟 缪燕
【案例正文】
   小李从一个著名的IT企业辞职了,为了创业的梦想,自己开了个公司,想运用十多年软件....[详细]
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10-20·项目终验是以合同内容还是.
10-16·项目成果被盗,谁该负责?
10-13·如何说服老总实行激励制度.
10-13·项目经理和团队之间的关系.
10-11·产品小组跟运营小组之间的.
10-10·如何面对公司论资排辈的做.
10-09·急脾气经理遭遇项目进度慢.
09-30·如何处理团队成员多报工时.
09-29·流程管理系统用不起来怎么.
09-28·怎么考核不同工作负荷的项.
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·如何处理项目中的尴尬局面.[4106]
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·如何管理开发部对成本的需.[2]
·如何面对公司论资排辈的做.[14]
·急脾气经理遭遇项目进度慢.[8]
·产品经理如何争取资源协调.[2]
·如何说服老总实行激励制度.[4]
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·怎么解决项目进度和时间的.[8]
·项目变更发生分歧怎么办[4]
·究竟是优秀人才还是定时炸.[4]
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半路接手项目,遇到的问题
[姓    名]  wangyiying [单    位]  真实案例,单位保密 [发布时间]  2006-9-25
[所属行业]  综合应用 [所属主题]  项目综合管理 [项目阶段]  项目执行

案例正文

由于前任项目经理高升,同事A被选择做一个进程已过半的项目。

领导B在任命A做项目经理的时间,介绍说:此项目一切顺利,只要改动一下程序,完成最后一阶段测试就大功告成了。但事实是,原PM没留下任何文档记录。已完成的工作也没有文档固化下来,结果是客户要求改动的程序不是一点,而是很多,而且本以为原来已完成的部分也有很多遗留问题,尽管B又给A的项目增加了资源,但最后的结果是由于项目范围蔓延严重,没有达到预期的目标。

A受到了领导的批评。麻烦各位专家帮忙分析一下,作为半路接手的项目经理,A做错了什么,他应该怎样做?
项目管理者联盟PMP培训
相关分析111个分析)

四季风
省份:四川
单位:该信息保密
行业:综合应用
 
时间:2008-08-22
题目:尽显英雄本色

分析:一是感谢领导给你锻炼的机会。领导B说的你是否了解清楚?是否你接手后仔细的向前任请教过资料等事情,是否你说话时偏挑剔。
二是喜欢困难工作。越是大家认为难以完成的越要努力完成,你可以召开项目会议,鼓励大家创造条件的干好工作,并主动说明请A继续协助一段时间。
三是少说困难,多行动。因为困难是给有潜力的人准备的奠基石,整合人心、凝聚人心付诸行动是最重要的工作。

xieshiling
省份:山东
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2008-07-23
题目:高管B错了,您能够这么着?只能挨罚挨骂。

分析:1、从背景看,前项目经理是高人,项目进展到这种程度还能够高升,个人有背景或者有特长,能够一俊遮百丑。
2、接任的项目经理A,没有办法,只能先挨骂再说,否则,还会被前项目经理穿上小鞋。如果现在的项目经理按照前面很多的分析说的,了解现状,整理信息,呈报上级去认识该项目的真相,估计会引起很多后患,会存在给人印象不好,除非你能够做得更好。
3、项目经理A错了,错在机会不好。
4、项目经理A还是做了很多工作的,比如追加了资源来处理,结果还没有处理好,问题就是项目经理A是该挨骂了,估计经验是不足的。下一步如何做,只能是多吃亏,多挨骂,才能够解决这个问题。

aaron
省份:广东
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2008-07-14
题目:如何做好替罪羊

分析: 背景分析:前任项目经理带领的项目,领导B的看法是:此项目一切顺利,只要改动一下程序,完成最后一阶段测试就大功告成了。而事实是:原PM没留下任何文档记录。已完成的工作也没有文档固化下来。
这说明前任项目经理有背景的可能性最大,公司管理也混乱,一个项目竟然没有任何文档,或者有文档也不移交。
同事A接管项目后的工作个人认为从这些方面进行:
1、如同事A原来不是在此项目,他可以先通项目组成员逐个沟通,了解项目的现状;同领导B沟通获取一些能获取的项目资料;同客户沟通了解项目的整体情况;
2、项目组成员按原安排工作;
3、写一份项目现状分析报告提交领导B;
4、同客户沟通,根据目前项目形成一份工作计划;
5、获得许可后,按新计划执行。

沃双喜
省份:广东省
单位:该信息保密
行业:工程设计安装
 
时间:2008-07-01
题目:职场公交车

分析:新的项目经理A在中途好不容易坐上座位,可惜还没坐热就到终点站要下车了。这是职场的规则,只可惜没能早坐上座位,所以运气不佳。
领导B看来很自信,但是他对项目的理解,管理和监控远远不够。否则,不会什么文档和记录都没有的。遇到这样的领导和这样的时机,的确很有挑战性。
如果我是A,当我接手时,如果没留任何资料,唯一的办法就是找项目组员了解项目进度,以及里程碑。都有什么输出,尽可能的找,也要和客户侧面了解,最后列个清单和领导B用事实谈。
其实我也是新手,从质量转到项目不久,也只能从方法上谈。还请各位多给指点

黄赟
省份:江西
单位:该信息保密
行业:政府与NPO
 
时间:2008-05-28
题目:借鉴

分析:我认为A接受后应该做以下几件事
1、对该项目做全方位的详细报告
2、对该项目需完成仍存在哪些问题
3、针对这些问题需如何去处理
4、可能存在的风险,如何规避或降低

daniel zhang
省份:上海
单位:该信息保密
行业:能源煤电油
 
时间:2008-05-06
题目:face the real world

分析:I guess this is the real world we all have to face everyday
1. how often the senior manager will come in without knowing detail of the project and say..you JUST/ONLY need do this, it is SIMPLE;
2. how often you have to be nice to your college esp manager even though you know, it was wrong, and they are lying?
3.how often we DONOT know the real progress of project, what is percentage completion by the meaning of REAL progress? so when people say"oh we almost done" means really almost done.
4.how often we got loose on contract and change management, so keep things slipping and make us look bad????

if you have seen all these problems here...is it all the problems we face EVERYDAY?
is it a suprise? not really?
so what is the problem?
there is only one solution for this: speak out or communicate it...
tell the bad news, lower senior manager and client's expectation, if they think you start from 90, they expect you finish at 100; if they know you start fromm 50, they expect you finish at 60, and they still happy.
happy boss and happy client are only measurements for project success.


木文竹
省份:浙江
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2008-04-21
题目:做法

分析:1、仔细查看合同、招投标文件后与可户协调确定项目范围;
2、与项目组成员讨论确定项目进度及遗留问题、解决方法,确定下一步的目标(呵呵,个人认为最好大家一起吃个饭喝点酒,熟悉熟悉后,有什么说什么,发泄以下不满后,会比较好沟通,特别是这种烂项目,大家都比较郁闷的);
3、与领导汇报说明项目现状及难度,仔细沟通并努力获取支持(比如可户提出比合理要求,这里就需要公司派出商务人员来搞定,不要自己死撑着)。
4、所有问题纸面汇报,收到的人必须签字,以便有据可查。

木文竹
省份:浙江
单位:该信息保密
行业:IT软件
 
时间:2008-04-21
题目:从行政上来看

分析:从行政角度来看,领导B不可能迟钝到这种程度;除非前经理从来没有如实汇报过工作,这就说明了一个问题:前经理是领导B的心腹或者是领导B的领导的心腹,反正就是B要么管不了前经理的,要么就很信任前经理的。
从作者描述来看,这个项目绝对是没有前途的,因此的出的结论是:此次临阵换将是为了保全前经理,A根本就是一个替罪羊。
A最好的方式就是列出需要得到的信息及必须领导签字确认得到了多少信息(没得到也行,但必须让B确认该项信息没有得到);然后再与各方沟通,努力做好范围控制和进度控制,有问题及时上报B,不要不好意思,因为没有了后顾之忧,做起来反而能放开手脚,说不定真能把烂项目做好。
最后,如果每做好,反正前面已有铺垫,也怪不到你头上;做好了,说明你很有能力,换个环境吧,这样的领导不适合你。

Eric Lee
省份:上海
单位:该信息保密
行业:生产制造
 
时间:2008-03-08
题目:被动防守 or 另辟蹊径

分析:A接到这样一个棘手的项目,也的确不好办.
不过站在一个客观的角度,我觉得A有几处没做到位的地方,
1. 既然领导跟他讲了此项目很顺利,仅需改动一点很快就结束了,但领导对具体细节并不清楚,然而当A发现原PM没有留下资料与记录的时候,未能及时的与领导反应情况,而是一味的亡羊补牢,不去与上级或是原PM及时沟通.
2.接手后是否沿用之前的WBS,还是根据实际情况进行了修改,不合理的WBS导致范围蔓延严重.
3.接此项目之前,A并没有进行细致的考察,或许前PM也觉得没做好,有机会高升,故意把这烂摊子扔给哪个替罪羊也不一定呢.

莫学赶
省份:浙江
单位:该信息保密
行业:房地产
 
时间:2008-03-07
题目:混乱的秩序、混乱的思维

分析: 我也曾遇到与你类似的问题,不过我是旁观者,不是当事人。

当时我们公司接手另一公司的工程,经过二次转手的,而且我们公司只是出清工。做这种事情,我本人觉得就比较窝囊。偏偏我们内部管理也比较混乱,工程做到一半,就把负责人(A)调去培训,另一人(B)来接手继续负责。其实这何谈负责,就甩手掌柜嘛,儿戏一样的。A培训回来,B很知趣,请长假让位,这样A又重新接管。期间,又有诸多因素致使工期延误比如:1、承包公司与各负责人可能沟通滞后或有断层(因为我们这经常换将),所以常返工;2、承包公司供应的材料根本不如期如数到场;3、有些细部没做,A、B两人竟没发现也没沟通,当然这样肯定不能通过验收。后来一塌糊涂的失败。

说来是不是很窝火?难道他们没读过ISO9002?

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